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OKR落地初期面临的困境

源目标  •   2022-01-11 11:53:38   •    OKR落地   •   阅读 0

OKR落地初期面临的困境


1,KPI思维根深蒂固


我们经常听到这样的话,10个企业启动OKR落地,最终9个都回到了KPI。我经常会说很多企业OKR落地,在撰写OKR的环节上,很多写出来的OKR,都是披着OKR外衣的KPI。


也有很多HR小伙伴们咨询这类问题产生的原因,我简单给出常见的几个关键因素;


一,很多OKR培训机构的老师,并不是真正曾经使用过OKR的实践者,而是基本概念的传递者,期间还会夹杂着自我的理解,缺乏可落地性,不能形成有效的指导;


二,很多培训老师为了迎合企业主,强行进行任务拆解,或者给予更加简单的公式,完全错误的讲解直接误导企业员工的正常使用OKR;


三,多年以来组织内部的强KPI推行,在组织内部员工中形成根深蒂固的思维范式;


四,组织和个体之间缺乏基本信任,处于一种博弈的状态;


五,组织中的个体尚未被激活,没有内驱力,受控于组织文化的制约。


2,我要做与要我做


OKR工具思维中体现出来的是:我要做;而现实应用层面上出现的更多是组织或者管理者,要求员工怎么做。


我要做,代表的是更多的自下而上,要我做,代表的是更多的自上而下,长期以来存在着精英层的决策,员工执行的局面,被视为理所当然,顺理成章,久而久之,员工缺乏独立思考和批判性思维,无论是主动还是被动的去接受指令,最终形成压迫式管理和被动式服从。


传统的管理模式是:计划—分解—执行—控制;员工和管理者基于分工的视角,各自承担着自己的角色,OKR工具代表的是面对数字化复杂环境下的应用,表现出来的形式为:假设—验证—学习—调整。逻辑差异直接导致行为方式的巨大差异。


3,过高的自上而下的业绩预期


很多企业为员工制定了较高的业绩要求,期待OKR的应用可以实现其高增长的目标,然而却成为KPI的核心,最终适得其反。


也可以说是管理者的一厢情愿,或者说管理者对OKR的认知过于肤浅了,OKR工具实现不可能的目标,是因为目标的来源完全不同,更多的自下而上和内驱力,形成动机—学习力—创造力—心流,最终个体间的协同与共识,达成挑战型的目标。


现实中过高的业绩预期和要求,就是高KPI,会遏制创新,不仅不会带来业绩增长,反而会下滑;甚至会出现员工害怕犯错,如果出现错误之后,会掩盖错误的现象,或者出现内在动机消失和短视行为。


4,组织文化与单边控制


工业化时代更加强调的是分工,效率,标准化,流程,科层制……这些思维及由此而产生的管理工具,大量影响着管理者的思维模式,甚至固化了管理者的经营理念,并已经融入到组织的文化之中,我们发现很多将OKR写成KPI的企业,都是强控制型文化,更加强调边界和职能,更加关注结果。


在这样的组织文化中管理者与个体之间,出现大量的单边控制型行为,直接导致扼杀了创新,降低了员工的创造力,在浮躁焦虑的当下,耐心成为一种奢侈品,时间紧迫往往是创造力的克星。


OKR提倡的是超越不可能,更加需要更多的创造力,更多需要员工的内驱力和自由度,过多的单边控制,会产生解决方案的单一维度,使得组织丧失敏捷性和灵活性的缺失,让员工产生一种被边缘的感受。


5,写在最后的话


OKR的落地是一个渐进式的过程,是一次深刻的组织变革,绝不是组织压榨员工的新工具,OKR工具的应用代表工具背后的最佳实践,先进组织,先用OKR。



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