怎么才能让一家公司的绩效考核,达到预期的目标呢?至少先要具备下面这 4 大前提:
一、存在明确的目标
有一个在咨询行业工作的同学,他给一家公司做了一套绩效考核方案,对方看了方案后反馈表示不错,很科学也很系统,但就是感觉不够落地。
该同学不解追问原因,对方坦然:你只交代了考核方法和指标,但没有给出明确的考核指标的目标,很不实用。
听后,我同学心里很无语:公司自身不知道目标是什么,那做考核的意义何在呢?换句话说,你自己都不知道要去做什么事,就希望别人给你提供一套做事的方案,这不是纸上谈兵吗?
所以,明确的目标对于企业管理来说至关重要,同样对于绩效考核来说是清晰的前提,否则你的团队和员工不知道奔着哪里去,又何谈绩效考核呢?
二、确定明确的职责
职责明确不仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求。不过,确立明确的职责说起来很简单,但做起来却不那么容易。
很多公司,特别是在中小型企业中,业务和体量在快速膨胀,但却没有与之建立起一套相对应的管理体系,于是导致“因人设岗”、“多头领导”、“越级指挥”等现象丛生。
更有少数的公司,组织内部全由七大姑八大姨组成。这种“家族式的企业”,想要做好绩效管理,倒不如几家亲戚之间,聚在一起开个“家庭会议”得了。
三、拥有客观的评价
很多管理者在绩效考核过程中,常常采取“息事宁人”的策略。
这一策略,也被称作管理者的基本管理哲学。因为他们担心如果指出来哪个下属的绩效不好,该员工会给自己惹出更多更大的麻烦,于是反而干脆就放任不管。
而那些更高级别的领导,则通常以工作太忙没有时间监督绩效工作,于是导致考核结果出来了也只是走走过场。
显现,倘若你们公司负责绩效考核的领导,没有客观的评价与严格的落实准则,那难免绩效考核没有实质的意义。
那么怎样才能保证对员工的绩效考核尽量客观公正呢?源目标OKR建议,依据OKR工作法,企业可以将员工的OKR完成情况作为一项依据,另外更注重对员工的360度价值环评,通过上下级、协作部门等多维度的评价,可以得出较公正的评价。
四、保证不俗的薪酬
一些公司的绩效做得不错,是因为员工对考核结果的薪酬发展期望很高。
所以,企业现有的薪酬水平或者发展机会,也可以左右员工对绩效考核的态度。再者说了,如果做了绩效考核,员工对自己的结果并不关心,那这样的考核效果可想而知。
不过问题是,很多员工在完成绩效考核后,总是抱怨结果难以兑现。
这背后的逻辑是,公司单方面地提出要求和考核,却不会予以优秀员工应有的结果,一来二去,当员工吃饱大饼后,迟早都会离开。
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