OKR作为一套开放的企业管理框架，它的实施可以根据实际情况进行调整。OKR制定的目的是鼓励员工对更高强度的目标发起挑战，因此，管理者在设定KR的时候就需要带有一定的挑战性，如果员工可以轻松完成设定的KR，从这个层面上来说，OKR就变成了一份任务清单，我们也就不能称之为成功的OKR。
在OKR评分习惯上，常见的是用0~1分的区间来进行评分，有时也可以根据个人习惯来用百分制计分。
OKR推荐评分标准如下：
1分：（完美）效果远超预期，很少能实现。
0.7分：（良好）效果达到预期。
0.3分：（一般）达到效果的底线。
0分：无进展。
从0到1的评分，决定权在于完成KR的程度。但它并非和对应指标成比例关系。例如，KR设定的产品销售量提升10%，如果季度销售量提升了5%，它的评分不一定就是0.5，因为KR的评分是根据任务的难易程度来决定的。
还是上面的例子，我们可以设定为：
“一个季度产品销售量提升5%”是一个常规销售人员能够达到的目标底线，你就可以把这个KR的评分设定为0.3的层面；
“一个季度产品销售量提升8%”是一个效果显著、难度较大的目标，你就可以把这个KR的评分设定在0.6的层面；
“一个季度产品销售量提升10%”是一个难度非常大，几乎无法达到的目标，但因为某些因素的加成，可能有一丝希望达到，你就可以把这个KR的评分设定在1.0的层面上。
以上可以看出，评分的目的是制定比较合理的KR。评分的分值对应完成相关任务的难易程度。当KR设定好，到一个周期结束时，评分就比较简单直接了。因为它的使命在设定KR的时候已经完成了。KR的评分标准就像老师在改试卷时用的区段打分法，有一定比例的学生可以得优秀，有一定比例的学生可以得良好一样，以此类推。
这也是KR的评分一直维持在0.3~0.6分的原因。我们需要明白，实施OKR的目的是让员工聚焦关键目标，用一个高标准的姿态来规划任务，任务的难易程度决定了KR设定的成功与否。在互相交流的过程中，员工很容易认识到自己能够达到的水平，并且员工要在这个水平上对自己提出更高的要求和挑战。以跳高为例，运动员在比赛刚开始时一般会尝试自己训练中的高度，在这个高度上逐级上调。在名次已经稳定后，他一般会要求挑战自己的历史最好成绩，争取能够超越它。
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