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人力资源公司内部的OKR的工作模式

源目标  •   2022-01-13 22:50:37   •    目标管理   •   阅读 0

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9月用上了OKR管理系统进行目标管理,让每个团队统一目标,让伙伴和团队、公司实现目标一致,并为自己的目标去努力。


借力okr系统,推动连锁的OKR工作模式


经常听到很多90后的人力资源小伙伴吐槽,公司的KPI一点都不人性,老是要求我们一天推荐多少,一天沟通多少,可是他们自己都没有做到,中国有句古话:己所不欲勿施于人!难道这些人力资源大佬们都没有听过么?


入行人力资源,很感激师傅和老东家让我认识到作为人力资源每天、每周、每月、每个季度需要完成的工作的重要性。在带人力资源项目团队、经营人力资源公司的过程中,又发现团队的目标不统一,ceo和伙伴对目标的认知不一致的时候,目标的执行到位、呈现的结果往往都要打折扣,一般都在8折以下,甚至更有甚者打折至4-5折。这就出现有些靠KPI管理的人力资源团队,在制定KPI目标的时候往往要虚高报出两倍以上的目标,才能实现最终想要的那个结果;或者伙伴在执行KPI落地的时候,数据有个别或者部分人学会了造假。


自从用okr系统以来,跟okr系统的产品和技术负责人不断沟通,希望借力okr系统推动在公司连锁内部的OKR的工作模式,外加上稻盛和夫的阿米巴经营,经过近一年的磨合和碰撞,终于在9月初,用上了系统进行目标管理,让每个团队统一目标,让伙伴和团队、公司实现目标一致,并为自己的目标去努力。


首先说说公司在执行OKR工作模式的必须要统一的几个认知:


关于OKR工作模式在人力资源的应用。


首先达成对OKR工作方法的认知统一:


然后达成对阶段关键结果的统一认知:


通过学习阶段结果的大数据统计达成上下级对人力资源行业阶段性目标设定的统一认知。


以年度目标(收入)为倒推的起点(很多人力资源会以业绩为倒推起点,从来不考虑顾问收入,在开始就形成了经营团队和顾问团队的对立,其实收入和业绩完全是统一的)。


有了上述统一认知的方法、阶段关键过程的结果。开始盘点顾问伙伴、团队、公司的年度、季度、月度乃至于周的目标,这个目标的盘点可以至下而上(如果是创业型团队,建议至下而上,这样容易达成一致)也可以之上而下的进行梳理盘点,德仕达的目标是采用至下而上的,每个关键过程的目标都是顾问自己设定的,每个伙伴对自己的关键过程结果负责。每一个层级的盘点,都务必要取得上下级的统一认知认同,特别是执行层面的认可,毕竟关键过程的目标结果需要执行层面来执行落地,避免执行层对上级的命令负责结果。


再次,运用好系统设置好阶段性关键过程目标,并在团队内达成一致:


还可以设置新增人才数量目标、推荐顾问目标、推荐客户、初面、终面、OFFER等。


OKR在人力资源行业中运用的关键,对于目标的三个问题:


①为什么要设定这个目标?理由是什么?


②我对这个目标的认识和想法是什么?


③到底该怎么做呢?具体的实施方法是什么?


上下一定得统一认知,形成共识;在目标达成落地过程中,上下务必形成一致认知,达不成将一定有达不成的补救措施乃至处罚措施。


逐级的目标统一和关键过程目标达成共识


一家人力资源公司往往可能有多个团队或者多个公司,需要逐级统一最终目标和关键过程目标,而且通过每周、每月、每季度、每年在系统里Review对应下属团队目标以求认知一致、执行力度一致、奖惩体系一致等。


以上,仅仅是公司跟okr系统在人力资源路上的探索,大家不喜勿喷。也期待更多的人力资源人交流OKR工作方法,最后借用稻盛和夫对管理者的忠告结束本次的分享:


稻盛和夫给管理者的忠告:


①在设定企业、团队目标的过程中,要广泛听取下属的意见,集思广益。


②三五年后的事情,谁都无法预测,因此不要轻易设定中长期目标,目标尽量到周,月,季度,年就可以了。



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