产品团队有与业务相关的目标(比如,降低用户获取成本,提高日活跃用户数,减少新用户转化时间),问题是这些成员都是来自不同的职能部门,每个人可能已经有他所在部门自上而下设定的目标。
试想一下,如果都按照各自部门的目标分解,很有可能工程师的目标是重构产品架构,设计师的目标是完成响应式设计,质控部门的目标是重新设计自动化测试工具等,这些可能都是有价值的事情,但产品团队能解决公司核心业务问题的概率就不大了。这样的事情经常发生,产品团队的成员经常不知道他们应该如何分配时间,他们在领导和个人绩效上有各种冲突、困惑和失望。
不过这些都很容易避免。
如果你正在产品部门推行OKR,关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。如果各个职能部门(如设计部、工程部、质控部等)有更大的目标(如响应式设计、技术债务、自动化测试等),管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论,做好优先级排序,然后融入到产品团队相关的目标中。
要注意的是,对于职能部门的经理来说,建立和组织相关的个人目标不是问题,因为他们并没有在产品团队工作,所以和他们的工作并没有冲突。举个例子,用户体验设计部门的经理可能负责响应式设计的规范制定;工程部门的经理可能负责技术债务的管理规划;产品管理部门的经理可能负责产品愿景的传达;质控部门的经理可能负责选择自动化测试的工具。
对于个人(例如某些工程师、设计师或产品经理)而言,有少量和组织相关的个人成长目标(例如提高个人专业技能)也不是大问题,只要个人目标是他们本身的职责,并且不会影响他们实现产品团队目标即可。
产品组织执行OKR的关键在于,OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
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