公司部门团队如何接入OKR？

虽然说了这么多OKR的好处。但另一个事实是：OKR对团队人力资源的能力要求高，设定OKR的难度大，接入OKR的难度大。如你看到的，使用OKR的公司并不多。但成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；

《OKR工作法》中，给出了一些公司接入OKR的过程和方法：

01、公司设定OKR的过程

《OKR工作法》里给出公司设定目标的过程1.收集目标：会议开始前几天，先向全体员工征询意见，询问他们公司近期应该聚焦的目标；

2.会议开始：高管将员工的目标带到会议上，同时补充自己的目标。参会人数不宜过多，十几个高层即可；

3.目标决策：将所有便利贴贴在墙上，合并同类项，讨论，通过投票的方式最终将目标减少到三个；

4.指标决策：接着对这些目标，所以高管尽可能多地列举所有能衡量目标的指标，通过讨论，决定指标；

5.目标值决策：给每个结果设置具体的目标值，确保OKR都是有挑战性的目标，团队有50%的信心能完成它；

6.制定完成，不断调整，直到满意。

02、如何保证OKR让公司上下相互关联

在管理层制定好OKR以后1.管理层将OKR分配给各个部门经理

2.部门经理和成员通过2小时左右的会议

自由列举目标

合并同类项

投票排序

得到部门的OKR

3.CEO确认各个部门的OKR，如果有疑问，再花1个小时确认、调整

4.部门经理把公司合并上门的OKR传达给下级子部门，再用同样的步骤制定OKR

5.考虑是否需要制定个人OKR，如果需要的话，经理需要和每个人进行会议，面对面一对一的确认OKR，千万不要只通过邮件来完成这一步，错过了一对一交流的机会

6.全体动员大会（CEO解释这个季度的OKR是什么，为什么，怎么做（拆解目标），解释的时候需要涵盖三个季度的OKR总结，最后动员大家一起我OKR努力）

03、OKR常见的坑

OKR制度施行过程中应该避免的事项周期过短（短于一个月）

绩效和OKR结合

没有设置信心指数

没有实时追踪信心指数的变化

周一的OKR对谈，只是谈话，不要开成例会。

OKR周会过于严肃