在我最近学习的一个人力资源课程中，提到两个通用的人力资源模型，一个是承诺模型，一个是交易模型。
对于承诺模型来说，其哲学是Make，即创造，其目标是最大化员工授权，强调质量和工作分配的灵活性。在人力资本上的开发责任是企业和员工共同承担，在选择外包人员的时候，是以非核心的工作为主。其雇佣关系的重点是长期，员工也被认为是企业运作的资源。对于产品市场波动带来的经济风险，也是由双方共同承担。
而对于交易模型来说，其哲学是Buy，即购买，其目标是通过最小化“所有”形态来最大化雇佣的灵活性。人力资源开发的责任，由员工自己承担。在外包人员的选择方面，是大量的外包和溜达。雇佣关系的重点是短期、工作导向，也很强调成本。员工自身来承担产品市场波动带来的经济风险。
再分别看看OKR和KPI的特质。对于OKR来说，强调目标聚焦，一般来说，任何层面的目标，不要超过3个（年度目标和季度目标都不超过3个）。目标越聚焦，成就就越大。鼓励公开透明，既是为了监督，也是为了目标之间的协调和对齐。OKR也是上下级双向沟通的过程，而不是上级对下级单向的工作布置，下级可以参与制定目标，甚至自主制定目标。鼓励员工制定挑战性的目标，同时有跟踪进展程度的机制。
KPI（关键业绩指标）是最常见的一种目标管理应用，适用于产出本身就容易量化的岗位，例如销售和生产岗位。正确使用KPI的做法是基于二八原则，强调关键，因此越少越好，推荐不要把KPI视为最终的结果/产出，而是达到结果的关键过程控制点。所以，让企业上下重视某些KPI，和考核挂钩是直接的手段，但不是唯一的手段。管理层从上至下持续地关注某些KPI，也会起到重要的作用。
所以，这儿可以明显看出，OKR更适合承诺模型，以员工与企业之间的信任为基础，而KPI则更适合交易模型，工作性质和工作量都是确定的，直接采购即可。但问题是在公司的经营中，大部分情况下不是非此即彼的关系，我们经常看到的是公司中既有承诺模型的用工情况，也有交易模型的用工情况。大部分公司在使用OKR和KPI的时候也都是两者混合着用，通常营销人员用KPI，研发和内容等很多工作不可量化的工种，就用OKR等。
而这，也正是近年来目标管理创新的要点：目标管理和考核分开，更加强调目标的过程管理。目标管理和考核分开后，目标完成的情况仍需要打分，但是分数的目的是为了衡量工作进度和反馈，而不是考核。
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