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OKR实施中CEO的责任

源目标  •   2022-01-19 03:55:36   •    项目管理   •   阅读 0

OKR实施中CEO的责任


OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)的制定当中,CEO有两件事情是一定要做好的。


第一件事情是大海航行靠舵手,公司的顶层设计是CEO的KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)。如果还没有想清楚,至少要有意识一定去想清楚。


第二件事情是在OKR的落地过程中要用到引导术,引导术会给CEO一套流程,去配合团队、帮助团队成长。


这套流程一共是八步:


第一步:月度滚动


在企业里,尤其是高速成长的公司,确定了年度OKR和季度OKR之后,我们会要求它按月度去滚动,确保团队能够及时看到结果。


在执行层面,要充分相信团队,把战场交给团队,团队的能量超乎你的想象。


第二步:让团队定OKR


我们早期给企业去落地OKR的时候,让CEO自己定完OKR后,先不放出来,而是让团队以团队共创的方式再去定。


最后对比发现团队定的并不比CEO差,特别是短期月度OKR和季度OKR,团队的画面感和落地甚至优于老板。


因为老板不在一线,他不可能帮每个部门都把OKR定的那么好。


所以这个时候我们会主张CEO相信团队,把当下的战场交给团队,确保大家打完当下这场战役以后,还有辽阔的远景。因为老板是舵手,是指方向的。


第三步:确定必赢战役


在实施OKR的时候,月度OKR不同于季度、半年度和年度OKR,不是团队所有人都能看那么远,而老板就是负责看远的。


这个时候老板需要描述必赢战役,我们必须打的胜仗是什么,要给大家吃定心丸。老板作出承诺以后,团队就会知道怎么干了。所以必赢战役是老板要给出来的。


第四步:共创实现路径


把必赢战役讲完了以后,老板会保证必赢战役打成,但是怎么去打是团队要一起共创的。一定要给团队空间,然后是陪伴和支持。


最近有一个案例,一家公司定年度的O,从上午开始直到下午4点还没定出来,因为大家总是不满意,一直改。


到最后一轮的时候,每个组的高管都定出了1个O,然后大家一起投票,最后发现没有一个人投CEO的O。


我觉得这个公司的文化特别好,没有人选CEO的O,老板也很开心,这就是格局,这就是文化。


这个过程会让团队感觉很安心,整个过程有CEO的陪伴和支持,如果团队定的不好,CEO可以给补充信息,但不会把权利收回去,这说明CEO是相信团队的。


第五步:调动资源


当OKR定下来以后,团队会沿着实现路径持续往前走。当团队遇到卡点后需要CEO作为OKR大使,确保大家的业务能够持续向前。


CEO是最后为整个公司业务托底的,所以要做OKR大使。从年到季到月到每周,只要遇到非常难的事情,CEO要能够站出来,帮助大家去找最佳的资源解决问题。


第六步:信任团队


大家经常说信任的力量,我觉得实质上做到的人不多。如果你真的相信你的团队,相信你自己,这个时候团队的能量也会被释放出来。


第七步:解决难题


CEO要解决团队解决不了的难题。我们经常会遇到在月度OKR实施过程中,有1个KR就是攻破不了,真的是没办法了,但又非常重要。


这种情况基本上就处于超出团队的认知范围了,只能去外面想办法了。这时最能调动资源的老板,你就要去找牛人,找同行,找其他优秀的案例去学习。


所以一个好老板应该把时间花在战略的深度思考上,花在排兵布阵上,花在学习先进上,以确保团队总是有更先进的认知和先进的办法补充进来。


第八步:学习OKR底层逻辑


《字节跳动目标管理法》这本书是OKR的底层,跟CEO非常相关。它分析了字节跳动在早期发展的时候,张一鸣对于CEO的自我管理和组织打造的几个关键要素,正是有这些底层的构建,才确保了字节跳动能够快速的向前发展。



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