OKR的妙处在于鼓励卓越而非完成任务

源目标 • 2022-01-22 16:55:23 • 项目管理 • 阅读 0

OKR的妙处在于鼓励卓越而非完成任务

这些年OKR很火，但在中国，真正应用的组织不多。因为OKR的应用条件虽然很简单，但实际上，很少有组织能做到。

第一个重要条件，就是这个组织必须有大家真正认同的使命愿景，而不是写着宣传册上的纸面文章。

我们深度接触过很多组织，大部分组织的财务目标是非常清晰的。但如果你问到他们的使命愿景，大部分员工、管理团队甚至领导者，完全说不出来，或者说出来也是千差万别。这样的情况下，是没有办法去应用OKR的。

因为OKR的目标“O”并不是用具体的数字或者里程碑来表述的，不要求精准，而是要求能有效支持使命和阶段战略意图的实现，要有足够的野心。只有对使命愿景真正认同的人，才能避开数字陷阱，为目标背后的战略意图而付出努力。

第二个重要条件，绝对不能将OKR的结果直接挂钩奖惩。

正因为不以OKR的结果衡量价值，不以成败论英雄，而是通过为OKR付出的努力来衡量贡献，才能打消人们为了自我保护不断降低目标的驱动，从而有动力追求更有野心的目标。

而更有野心的目标，才是组织不断进步的基础。

中国大多数的组织，特别是一些大型的、有传统的组织，很难做到这一点。

第三个重要条件，必须保持对OKR的高频跟踪，实现及时反馈和持续改善。

“反馈”和“持续改善”，一直以来都是绩效管理PDCA中强调的重点。但由于以成败论英雄的结果激励导向，不可避免地将大家的注意力牵引到考核、分值高低、奖金高低上，而非目标本身的进步和问题改善上来。“持续改善”的意图是有的，但能做到的组织聊聊无几。

OKR的高频跟踪（周/双周）方式，不仅仅是一个简单的形式，背后其实是对组织管理能力的重大挑战。管理团队必须具有强烈的全局意识、战略思维，以及真心帮助团队成长的内在动力，才能做到坚持高频反馈，并对团队改善起到货真价实的教练作用。而具有这样领导力特征的管理团队，在中国的组织中也不多见。

这就是为什么OKR在中国叫好不叫座的原因。但也恰好是OKR的魅力所在。

但无论如何，OKR能够真正地驱动组织迈向卓越，而不仅仅是完成任务。

如果你不能在整个组织去应用它，或者可以在新的业务单元，或者某个小部门，尝试应用它。

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