这些年OKR很火,但在中国,真正应用的组织不多。因为OKR的应用条件虽然很简单,但实际上,很少有组织能做到。
第一个重要条件,就是这个组织必须有大家真正认同的使命愿景,而不是写着宣传册上的纸面文章。
我们深度接触过很多组织,大部分组织的财务目标是非常清晰的。但如果你问到他们的使命愿景,大部分员工、管理团队甚至领导者,完全说不出来,或者说出来也是千差万别。这样的情况下,是没有办法去应用OKR的。
因为OKR的目标“O”并不是用具体的数字或者里程碑来表述的,不要求精准,而是要求能有效支持使命和阶段战略意图的实现,要有足够的野心。只有对使命愿景真正认同的人,才能避开数字陷阱,为目标背后的战略意图而付出努力。
第二个重要条件,绝对不能将OKR的结果直接挂钩奖惩。
正因为不以OKR的结果衡量价值,不以成败论英雄,而是通过为OKR付出的努力来衡量贡献,才能打消人们为了自我保护不断降低目标的驱动,从而有动力追求更有野心的目标。
而更有野心的目标,才是组织不断进步的基础。
中国大多数的组织,特别是一些大型的、有传统的组织,很难做到这一点。
第三个重要条件,必须保持对OKR的高频跟踪,实现及时反馈和持续改善。
“反馈”和“持续改善”,一直以来都是绩效管理PDCA中强调的重点。但由于以成败论英雄的结果激励导向,不可避免地将大家的注意力牵引到考核、分值高低、奖金高低上,而非目标本身的进步和问题改善上来。“持续改善”的意图是有的,但能做到的组织聊聊无几。
OKR的高频跟踪(周/双周)方式,不仅仅是一个简单的形式,背后其实是对组织管理能力的重大挑战。管理团队必须具有强烈的全局意识、战略思维,以及真心帮助团队成长的内在动力,才能做到坚持高频反馈,并对团队改善起到货真价实的教练作用。而具有这样领导力特征的管理团队,在中国的组织中也不多见。
这就是为什么OKR在中国叫好不叫座的原因。但也恰好是OKR的魅力所在。
但无论如何,OKR能够真正地驱动组织迈向卓越,而不仅仅是完成任务。
如果你不能在整个组织去应用它,或者可以在新的业务单元,或者某个小部门,尝试应用它。
上一篇: review机制的落地方法和重要原则
下一篇: 如何保证OKR让公司上下相互关联?
版权声明:本网站的部分资料转载自互联网,均尽力标明作者和出处。本网站转载的目的在于传递更多信息,并不意味着赞同其观点或证实其描述,本网站不对其真实性负责。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请联系在线客服进行举报,一经查实,本站将立刻删除。