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OKR的妙处在于鼓励卓越而非完成任务

源目标  •   2022-01-22 16:55:23   •    项目管理   •   阅读 0

OKR的妙处在于鼓励卓越而非完成任务


这些年OKR很火,但在中国,真正应用的组织不多。因为OKR的应用条件虽然很简单,但实际上,很少有组织能做到。


第一个重要条件,就是这个组织必须有大家真正认同的使命愿景,而不是写着宣传册上的纸面文章。


我们深度接触过很多组织,大部分组织的财务目标是非常清晰的。但如果你问到他们的使命愿景,大部分员工、管理团队甚至领导者,完全说不出来,或者说出来也是千差万别。这样的情况下,是没有办法去应用OKR的。


因为OKR的目标“O”并不是用具体的数字或者里程碑来表述的,不要求精准,而是要求能有效支持使命和阶段战略意图的实现,要有足够的野心。只有对使命愿景真正认同的人,才能避开数字陷阱,为目标背后的战略意图而付出努力。


第二个重要条件,绝对不能将OKR的结果直接挂钩奖惩。


正因为不以OKR的结果衡量价值,不以成败论英雄,而是通过为OKR付出的努力来衡量贡献,才能打消人们为了自我保护不断降低目标的驱动,从而有动力追求更有野心的目标。


而更有野心的目标,才是组织不断进步的基础。


中国大多数的组织,特别是一些大型的、有传统的组织,很难做到这一点。


第三个重要条件,必须保持对OKR的高频跟踪,实现及时反馈和持续改善。


“反馈”和“持续改善”,一直以来都是绩效管理PDCA中强调的重点。但由于以成败论英雄的结果激励导向,不可避免地将大家的注意力牵引到考核、分值高低、奖金高低上,而非目标本身的进步和问题改善上来。“持续改善”的意图是有的,但能做到的组织聊聊无几。


OKR的高频跟踪(周/双周)方式,不仅仅是一个简单的形式,背后其实是对组织管理能力的重大挑战。管理团队必须具有强烈的全局意识、战略思维,以及真心帮助团队成长的内在动力,才能做到坚持高频反馈,并对团队改善起到货真价实的教练作用。而具有这样领导力特征的管理团队,在中国的组织中也不多见。


这就是为什么OKR在中国叫好不叫座的原因。但也恰好是OKR的魅力所在。


但无论如何,OKR能够真正地驱动组织迈向卓越,而不仅仅是完成任务。


如果你不能在整个组织去应用它,或者可以在新的业务单元,或者某个小部门,尝试应用它。



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