首页  ›   绩效管理  ›   华为OKR绩效管理模式

华为OKR绩效管理模式

源目标  •   2022-01-24 15:35:18   •    绩效管理   •   阅读 0

华为OKR绩效管理模式


华为做OKR的原因


内部原因:华为内部员工反馈公司存在的管理,其中绩效管理占了四分之一;外部原因:许多企业逐渐废除绩效评级。例如:2016年2月,IBM公司宣布废除一年一度的绩效评级机制,改从5个维度评估员工的工作表现:业务结果、客户成功的影响力、创新、对他人的责任感、技能。那么,华为的绩效管理到底朝着什么方向走?


早年满足客户需求的单靠客户驱动已经无法让企业再向前发展,普通用户自己也不知道需要什么,企业要做的是去触动群众的隐性需求,找到创新点、开发新产品、引领市场,需要不断尝试,将创新孵化出来。


华为针对新绩效管理模式提出的三个“要不要”


1、要不要绩效管理?


华为开始专注创新时,从研发团队角度讲,需要向哪几个方向创新发展,研究人员比管理层更清楚。传统KPI的核心是达成目标,得到相应的回报,即价值创造、价值评价和价值分配。但OKR不同,OKR强调如何尽可能促进员工的自主性,在过程中进行管理,而不是根据既定目标和完成率进行考核。近几年,华为的产业进入技术无人区和深水区,许多企业强调创新驱动,华为需要自己做创新。华为内部的研究机构,有一些探寻未来五至十年甚至更长远的技术,短期的考核难以束缚,很难能对企业产生什么价值,但从长远看一定是有价值的,此时OKR就能够派上用场。


2、要不要团队绩效?


传统绩效管理中,团队目标是逐层自上而下分解的,基层员工需要无条件接受并执行,这不利于激发员工的内在动机。OKR在制定团队目标时,采用自下而上的方式,主管召集团队成员共同商议,众筹出团队的OKR。


3、要不要个人绩效?


当然要。因为只有团队目标或者个人目标都不利于使团队达到最佳状态。个人OKR的制定,依循团队OKR的方向,员工结合团队OKR和个人兴趣,思考自己可以在哪些方面为团队OKR做贡献,将自己的OKR录入到公共的OKRIT平台上,邀请主管和团队成员对自己的OKR进行评论,并结合意见刷新个人的OKR。


华为OKR绩效管理模式实践


在华为推广OKR期间,IT平台越发重要。华为的背后应有一个OKR的IT平台在驱动企业,并且这些IT平台都是企业内部自建的。华为作为中国企业的代表,开展OKR时,最核心的是促进整个公司文化的转变,需要跟企业文化做平衡。例如OKR强调的是激发员工的自主性,但真正到华为体系下实践时就发现,可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动,需要寻求一个平衡。华为的具体方法是:组织规定要做的十件事,员工可以自主选择,在满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。


华为的优势是,一旦某一个优秀的实践得到论证,就能够在内部得到快速传播。启动试点到2016年5月,部分团队效果已经显现,但采用OKR后,团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标。2016年,华为把OKR的做法固化到IT系统里,将OKR所有的指标在这个平台公开,便于规模化的开展。为了保证能够持续激发员工的内在驱动力,华为的在实践OKR中,制定了该团队OKR的十大信条:始终思考我的目标对客户的价值;主动承担,为团队做更大贡献;目标认定后坚定执行,相关变更即时知会周边成员;在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人;精益求精,坚持对技术的执着追求;合理规划工作,核心时间聚焦核心工作;面临压力仍然坚持质量;求助他人前,确保我已经做过深入思考;勇于挑战新领域;我的成长我做主。


OKR的推进与企业的人才招聘也有关。华为后面几年招聘的员工,和早年的员工在思维上有明显不同。在实行OKR的过程中,一些新员工接受程度更高,甚至能够制定一些有挑战性的目标,并能够完成,但老员工开始时还处于观望态度。


从华为推荐OKR的实践来看,中国企业对OKR的实践程度还处于初级阶段。很多企业仍无法说明白OKR背后的本质是什么,跟KPI到底有什么区别,能够给企业带来什么,这个过程中如何去运营。



版权声明:本网站的部分资料转载自互联网,均尽力标明作者和出处。本网站转载的目的在于传递更多信息,并不意味着赞同其观点或证实其描述,本网站不对其真实性负责。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请联系在线客服进行举报,一经查实,本站将立刻删除。

源目标OKR软件系统工具,Objectives and Key Results即「目标和关键结果法」,配以资深OKR教练讲师入企培训 OKR目标管理理论知识、使用SMART原则制定OKR、KPI+OKR绩效考核管理制度等,帮助公司更好的落地OKR工作法