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什么是okr绩效管理模式(OKR绩效管理体系的内容)

源目标  •   2022-01-24 15:55:43   •    绩效管理   •   阅读 0

什么是okr绩效管理模式


okr绩效管理模式是指为确保达成企业目标的关键结果分解与实施,它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。


OKR这套系统最初由英特尔公司制定,在谷歌成立不久,被风投家约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。除了Google以外,国外很多大公司如Facebook,Twitter也在使用。OKR大概在2013年引入中国,开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行,现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧并开始流行。


OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。再次强调,虽然很多企业把OKR跟绩效管理工具配套使用,但本质上,OKR不是绩效管理工具,是目标管理工具。绩效是对一个人在工作场合的综合评价,目标管理则主要针对某些目标或某些任务,绩效涵盖的内容更为广泛,除了目标和任务的达成情况以外,你还需要关注这个人在沟通、组织、协调方面的表现,关注他的潜能等等。


O(Objectives,目标)要解决的问题是:我们该往哪个方向走,应该完成什么?(where/what)


KR(KeyResult,关键结果)要解决的问题是:我们要如何实现目标?(How)


OKR强调,在做一件事情时,需要先明确目标,找到做事的价值和意义,然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。O通常需要支撑组织战略的达成,而KR则要支撑O的达成,To-do要支撑KR的达成,这是一种逐级支撑关系,共同服务于整个组织的使命体系。


战略是抽象的,但O和KR的层层分解让战略有了具象,也让我们更容易理解战略,并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工。可以帮助他们看清公司的发展蓝图,以及他们能为公司的发展做些什么,最终统一军心,向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。


OKR是发展导向的,是基于内在动机的,强调自下而上的,而传统绩效管理是评价导向的,是基于外部动机的,自上而下的,两者有根本性的理念差异。OKR的目标完成率和绩效评价是分开的,这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。


okr绩效管理模式适用场景可以从3个维度来衡量:


1、业务的不确定性--高创新、高不确定性业务


OKR强调敏捷性,强调快速适配业务需求不断调整目标,如果业务不确定性程度较高,鼓励冒险,那么OKR正好适合。


反之,如果业务本身是确定的,就像组装汽车零部件一样,管理上倾向于采用泰勒式管理方式的,员工就像被操控的机器,是在被动工作,这样的场景是不太适合的。什么是泰勒式,简而言之6个字,标准化、流程化。


2、管理成熟度--授权、扁平化、公开回报


OKR强调目标要自下而上制定,从而激发下属对目标的承诺意识,也就是自我驱动。想要实施自我驱动的目标管理,必然是管理的适当妥协。换句话说,就是管理的形散而神不散。这个应该很好理解,外部的过度控制必然会扼杀自在的自我驱动,就跟过于操心的父母大概率有个巨婴孩子一样道理。如果管理者事无巨细什么都管,那么这样的管理理念和OKR是冲突的,这种情形下推行的OKR很快会变成外一种形式的KPI。此处要提一句,为了避免松散管理带来的不可逆转,所以必须要定期review,确保目标依然精确可行,确保过程整体可控。这个待会我们将OKR执行的时候会细讲。


3、员工成熟度--自我驱动、基于兴趣


外企里面经常出现成熟度和敬业度这个词,啥意思大家自己品。当员工的主要诉求是物质和金钱时,他会跟你探讨星辰大海、诗和远方吗?以前国家经济不发达,公司和个人同样如此,大部分人还在为温饱而奔波时,而创新通常难以避免失败的风险,所以很少有企业尝试引入OKR,而现今国家经济大幅改善,所谓大众创业万众创新,OKR在国内也开始大受欢迎。所以凡事都讲究个经济基础。


okr绩效管理方法流程


制定OKR的方法有多种,但都绕不开群体讨论。常见的方法是小范围讨论,收集后公示,并大范围商议,比如开展圆桌会议、开展目标众筹(谷歌就使用这一方式),通过分析组织所处的竞争环境、企业战略、团队目前的核心能力等要素,综合考虑讨论,生成团队OKR,在逐层分解,最终生成个人OKR。


具体步骤:


1、起草OKR


企业和团队OKR制定:如上所述,采用群策群力的方式完成,由团队共同讨论制定出团队OKR,明确团队未来的努力方向。这些跟绩效管理的过程基本相通…先,然后...


个人OKR制定:员工在制定个人OKR时,需要从两方面来考虑,第一是从上往下,从团队目标去拆分自己的目标,第二是从下往上,从个人岗位角度,并结合个人兴趣、能力,思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献,最终形成自己的个人OKR。


将传统个人目标制定方法和个人OKR制定方法作一下对比,大家会发现两者的巨大差异。


采用传统方法制定目标时,主管为下属指派目标,然后下属只是被动地接受并执行,对为什么要这么做,以及这样做能产生什么价值缺乏深层次的理解。做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失,最终,到基层团队那里,目标变成了单纯的指标。


过度的服从指标,会让人丧失自主做事的意愿。缺失了内在动机,则降低了团队的动机水平,最终要让团队行动起来,只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。OKR则采用全然不同的方式制定团队目标,以前目标是“强加”给自己的,现在目标是自己自主制定的,其他人的评论也只是建议而非强制,这增加了员工对自己制定的OKR的主人翁意识,大大提升了员工对目标的承诺感,后续员工必将全力以赴地去达成该OKR,员工真正地变成了内在驱动,而不需要不断地使用胡萝卜去诱惑,不需要不断地使用大棒去鞭策了。


不过为了严谨起见,我还是要补充说明一下,传统的目标制定目标分解,也并不是纯粹的只有从上往下,拿绩效计划来说,在制定计划的时候上级应该和下级有一个计划沟通的过程,倾听下属的声音,如有必要会对计划进行调整,但是,这个调整的范围非常小,原则上还是以分配的指标为主,而OKR虽然强调从下往上,也并不纯粹的只有从下往上,完全的放纵和天马行空,必然导致目标,尤其是团队的目标最后是一盘散沙,所以在强调从下往上的基础上,还是需要以团队OKR作为输入,从下往上,从上往下,兼而有之,我查了一下资料,有个统计数据说的是员工个人权限或者说个人意愿会占到60%,实际实施过程中,大家可以根据各自情况灵活调整。



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