首页  ›   OKR落地  ›   怎么根据okr制定考核内okr(okr制定考核内okr方法)

怎么根据okr制定考核内okr(okr制定考核内okr方法)

源目标  •   2022-01-24 17:35:35   •    OKR落地   •   阅读 0

怎么根据okr制定考核内okr


近期有比较多的源目标okr粉丝想要了解怎么根据OKR制定考核内okr?本文就为大家介绍okr制定考核内okr方法,为大家做参考。


当我们打算将OKR应用到公司之前,首先我们需要思考以下问题:


我们是什么样的公司,处在为什么样的发展阶段,公司经营模式,是维持还是创新?在目标管理方面能够投入的资源?(最重要的现实问题),包括但不限于,意识的接受度,时间,金钱,管理层的支持,失败的代价?公司为什么要做OKR,是因为大家都在做,还是因为有问题要解决,要更高的目标需要被激励完成?换言之,你的系统应该建在什么高度,系统的定位是什么,这决定你怎么去落地?采取什么样的模式?是KPI还是OKR,是维持还是颠覆,是小而美还是大而精,你有多少预算,是高端大气上档次还是低调奢华有内涵?


思考好了以上问题,确定实行OKR,接下来我们可以以会议的形式开始OKR的准备。准备会议的主要目的是为了阐明OKR的实施目标,统一厘清相关的概念和原则,让以后的沟通能够有一个共同的标尺。也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。通过准备会议已经前期的沟通,我们需要确保,参与实施OKR的所有人员对OKR有统一的认识,否则在实施的过程中,认识的偏差会直接带来执行的偏差。


此外,我们还需要明确:在哪个层面实施OKR


一般来讲OKR的实施有三个层面:公司级、部门级、个人级,但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面,由点到面,逐步推广,最终全员实施OKR。有的公司可能还有第四个层面,比如大型集团有多个业务线那种,可能会增加业务/职能级。


okr制定考核内okr方法步骤


制定OKR的方法有多种,但都绕不开群体讨论。常见的方法是小范围讨论,收集后公示,并大范围商议,比如开展圆桌会议、开展目标众筹(谷歌就使用这一方式),通过分析组织所处的竞争环境、公司战略、团队目前的核心能力等要素,综合考虑讨论,生成团队OKR,在逐层分解,最终生成个人OKR。


具体步骤:


1、起草OKR


公司和团队OKR制定:如上所述,采用群策群力的方式完成,由团队共同讨论制定出团队OKR,明确团队未来的努力方向。这些跟绩效管理的过程基本相通…先,然后...


个人OKR制定:员工在制定个人OKR时,需要从两方面来考虑,第一是从上往下,从团队目标去拆分自己的目标,第二是从下往上,从个人岗位角度,并结合个人兴趣、能力,思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献,最终形成自己的个人OKR。


将传统个人目标制定方法和个人OKR制定方法作一下对比,大家会发现两者的巨大差异。


采用传统方法制定目标时,主管为下属指派目标,然后下属只是被动地接受并执行,对为什么要这么做,以及这样做能产生什么价值缺乏深层次的理解。做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失,最终,到基层团队那里,目标变成了单纯的指标。


过度的服从指标,会让人丧失自主做事的意愿。缺失了内在动机,则降低了团队的动机水平,最终要让团队行动起来,只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。OKR则采用全然不同的方式制定团队目标,以前目标是“强加”给自己的,现在目标是自己自主制定的,其他人的评论也只是建议而非强制,这增加了员工对自己制定的OKR的主人翁意识,大大提升了员工对目标的承诺感,后续员工必将全力以赴地去达成该OKR,员工真正地变成了内在驱动,而不需要不断地使用胡萝卜去诱惑,不需要不断地使用大棒去鞭策了。


不过为了严谨起见,我还是要补充说明一下,传统的目标制定目标分解,也并不是纯粹的只有从上往下,拿绩效计划来说,在制定计划的时候上级应该和下级有一个计划沟通的过程,倾听下属的声音,如有必要会对计划进行调整,但是,这个调整的范围非常小,原则上还是以分配的指标为主,而OKR虽然强调从下往上,也并不纯粹的只有从下往上,完全的放纵和天马行空,必然导致目标,尤其是团队的目标最后是一盘散沙,所以在强调从下往上的基础上,还是需要以团队OKR作为输入,从下往上,从上往下,兼而有之,我查了一下资料,有个统计数据说的是员工个人权限或者说个人意愿会占到60%,实际实施过程中,大家可以根据各自情况灵活调整。


归纳一下,传统的绩效管理,就像让你挖地,组织的目标是掘一百亩,十个人,假设分配给你是十亩,为了组织目标的达成,所以每个人都需要服从指标,这十亩地你必须掘完,否则,组织的目标受到影响,你的绩效工资或者绩效奖励也将直接受影响。而OKR是组织告诉你,我们要开疆扩土,至于具体要开辟多大的领地,我们并没有具体指标强加给你,你只需要牢记组织目标,结合自己的能力和兴趣去不断突破和能力。你掘得不好,完成面积太少,也不会直接影响你的绩效工资,但是有可能作为评定你绩效的一个参考项,只是有可能。OKR和绩效也可以是完全独立的两件事。


2、OKR围观、对齐与刷新


OKR初稿完成,录入OKR 系统或者公平管理平台后,团队所有成员可以对团队及个人的OKR进行围观及评价。在围观阶段,最重要的一件事,就是OKR对齐,英文好像叫align,align这个词…我个人觉得叫协调一致可能更为准确。


什么叫对齐?工作很多时候需要团队协同,甚至是跨部门作业,没有做到彻底的上下对齐和横向对齐,等到具体的执行阶段会产生很多突发的状况需要解决,比如资源的分配。有的公司OKR 制定完之后,就直接开始跑起来,缺乏相关对齐的动作,很容易导致目标脱离。


通过OKR的围观,每个人对自己和他人的OKR进行再次检视,比如我的工作目标受另外一位同事的目标影响,而他设定的目标过高或过低,导致我的目标大概率无法执行,就需要提出,将其中不协调的部分予以纠正,保证总体的一致性。通过关注上级部门与横向部门的 OKR,把握未来的协作方向与动作。


我举个例子,比如我是做招聘的,结合今年的业务目标我必须从外部引入高精尖的人才,对内部现有的有潜力的人员也需要进行薪酬倾斜,而我隔壁负责薪酬福利的同事,他的目标里却没有相应的OKR,导致我把人才引入进来,缺乏配套的薪酬支持,那人员必将很快流失。(作业:如果你是做薪酬的同事,你的OKR需要怎么做?)


3、公布OKR


完成制定和确认OKR后,需要书面固化并加入必要的注解,形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么?谁在负责?我们会怎么评价?通过注解,还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明,并回答员工的提问。


制定OKR的原则


目标聚焦且上下一致:目标不要太多,建议1-3个,目标越聚焦,实现起来越有方向。关键结果也不要太多,3-5个即可。有的小伙伴一开始会把自己任务都一起写进KR中去,造成工作重点跑偏,所以对关键结果的数量我们需要进行控制。


O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里,这样你才有更多的上升空间。KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的。参照smart原则。


 个人、团队、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么;团队的OKRs不是将个人的OKR直接打包,而是强调团队优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望。



版权声明:本网站的部分资料转载自互联网,均尽力标明作者和出处。本网站转载的目的在于传递更多信息,并不意味着赞同其观点或证实其描述,本网站不对其真实性负责。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请联系在线客服进行举报,一经查实,本站将立刻删除。

源目标OKR软件系统工具,Objectives and Key Results即「目标和关键结果法」,配以资深OKR教练讲师入企培训 OKR目标管理理论知识、使用SMART原则制定OKR、KPI+OKR绩效考核管理制度等,帮助公司更好的落地OKR工作法