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从MBO到OKR一文看懂各种目标管理工具

源目标  •   2022-01-25 07:15:01   •    目标管理   •   阅读 0

 这周一直在研究各种目标管理的工具,汇总一下这几天的研究心得。


最大的一处心得是——意识到「目标管理」的重要性。


对于个人来说,目标管理是整理生活情绪的利器,我们难免会陷入迷茫、低落的时期,通过目标管理可以很好地梳理出生活的意义感。


对于公司、组织来说,目标管理是发动机,是大家伙一起奋斗的目标,以及奋斗的方式。


你想象下,如果你到一家采用KPI管理的公司工作,是不是很容易捕捉到这家公司的传统气氛以及一丝强权氛围?但如果你到一家用OKR管理的公司工作,是不是更容易感受到先进、新潮、开放的印象?


目标管理」是不仅是公司管理的关键,也是组织文化的基石。选择什么样的目标管理方式,会在很大程度上影响你是一家什么样的公司。


不妨了解下,有哪些常见的目标管理工具。各种管理工具都有优点和缺点,很多公司在实际落地的时候都会掰开揉碎、灵活运用。


01、MBO:目标管理的起点


Management By Objectives,是1954年管理学大师彼得·德鲁克在其名著《管理的实践》中提出的,是划时代的管理学概念,“并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作”。


这套目标管理的原则在二战后受到很多公司的追捧和实践,其中最著名的就是通用电气(GE),因为德鲁克当时是GE的管理顾问,他们一起开发了MBO的管理模式,半个多世纪后,世界上的大多数公司依然在采用这套目标管理模式。


为了便于理解,在这儿插一下几个常见目标管理概念的关系:


德鲁克把目标管理分为三步:制定目标——拆解目标——考核目标。


制定目标用到的方法,就是经常被提及的“SMART”原则(S=Specific具体、M=Measurable可衡量、A=Attainable可实现、R=Relevant有关联、T=Time-bound有时限)


拆解目标用到的办法,就是DOAM法(逐级承接分解法,D行动方向、O目标、A行动计划、M衡量标准)


衡量标准和考核目标的方式,就是用到大家非常熟悉的KPI。


再插一下,后来GE的人跳槽去了英特尔,就把MBO带去了,英特尔创始人在此基础上创造了OKR,然后英特尔的人去了谷歌,带去了英特尔版的OKR,谷歌又结合自己的公司文化,延伸出了我们现在熟悉的、风靡全球互联网公司的OKR。


扯远了,说回最早的目标管理法,MBO的主要流程如下:

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虽然MBO已经过去了这么多年,但它的经典原则依然值得我们今天的企业经营者参考,建议所有的企业管理者都读一下《管理的实践》,一定会有启发。


MBO的基本思想大致可以总结为:


1.企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;


2.目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则;


3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献;


4.管理人员和工人靠目标来管理,以所要达到的目标为依据,进行自我管理、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制;


5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。


02、KPI:第二代目标管理


如果你无法衡量它,就无法管理它。


KPI(关键绩效指标)被称为第二代目标管理,属于MBO中的衡量与考核的一部分,也可以看作是MBO的升级——对「关键」指标的考核。


基于前面对MBO的理解,德鲁克在GE搞出来了一套目标管理法之后,发现“目标”与“目标”之间也会打架,再大的公司资源和精力也是有限的,优先实现哪个目标?KPI的出现就是为了解决这个问题,要集中精力办大事。


1.设定KPI的重点就在于,如何选择“K”。一般而言,是自上而下的。


2.先是公司高层对企业战略达成共识。


3.通过各种工具来分析实现战略的关键成功因素是什么?


4.根据关键成功因素,拆解出关键业绩指标,即KPI,


5.将KPI按不同部门、不同层级的岗位向下分解。


可以看出,拿KPI作为目标管理工具就是为了企业经营者将公司的资源集火在最重要的经营行为上,是效率优先的选择。


对比MOB,KPI体现了抓大放小的优势。但问题也随之而来,当所有人只关注关键的绩效指标,别的指标就会被忽视,形成管理漏洞。


同时,自上而下的强权式管理,会扼杀底层活力与无形之间。


于是,哈佛商学院在1992年搞出了一套BSC(Balance Score Card,平衡计分卡)的管理工具,作为MOB、KPI之后的再次升级和补充。


03、BSC:KPI的补丁升级


与KPI的抓大放小思路不同,BSC意识到了KPI的缺点——唯关键指标论,围绕公司战略,构建起从财务、运营、客户和学习成长四个方面进行平衡考核的方式。


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BSC其实是一个复杂的企业模型,它核心解决的问题是,财务并不是企业健康状况的唯一指标。它把长期战略拆解成四个维度的分解,通过图、表、卡等形式把虚头巴脑的战略变成可视化的行动指南。


这套管理工具的搭建过程比较复杂,推荐学习《战略中心组织》这本书。据《哈佛商业评论》称,这套工具在世界500强公司里的采用率很高,美国联邦政府和各级州政府也在采用这套管理工具。大公司、政府性组织以及多元化的组织对BSC的推崇度很高。


从MBO到KPI再到BSC,可以看作是德鲁克管理理论的延续升级,在不同的阶段解决不同的问题。


此前,「不断壮大」有介绍过一套OGSM的目标管理工具,它与BSC有异曲同工之妙,OGSM更重视从战略到执行的落地统一,BSC更关注战略目标的平衡。


04、OKR:自下而上,重创意、轻考核


前面介绍的几种目标管理工具都是基于德鲁克的目标管理,衍生出的自上下来的目标管理工具,而OKR是当下互联网公司最流行的目标管理方法,它体现了互联网公司自下而上驱动管理的风格。


对于想数字化转型的企业来说,可以通过OKR来了解数字化的公司是如何组织运作的。


对比来说,


MBO是提出了要设置目标并进行管理;


KPI是只对重要的工作目标进行管理;


BSC是不能只考虑财务目标,还要综合考虑客户、运营、人次、成长等目标。


而OKR是,要设置非常有挑战性的目标。


正经来说,OKR是目标与关键成果法,可以拆分成两个部分来看O(Objective):即承接战略,近期团队应该聚焦什么目标。


KR(Key Result):团队应完成哪些关键任务来支持目标达成,分解到动作落地执行。


可以看出OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。主要以明确团队的“目标”以及每个目标达成的可衡量的“关键结果”为导向的管理方法。


不过,OKR其实只是公司进行目标管理中承上启下的一个工具,可以借助这张图来来看:


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我们从这种图可以看到,OKR不是万能的,它并不能取代战略的制定。一些朋友在听说OKR后,开始着手规划设计,但很快就会发现,最大的困难就是O不太好定。很多时候都是因为,OKR并不能成为公司目标管理的全部,公司战略的制定需要结合别的工具。



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