如果一个老板是“资源犯”，他拥有别人都得不到的源源不断的资源，他的团队不需要思考，这样的公司不需要去琢磨更大的发展，所以也就不需要用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）。
OKR是需要思考的，去思考如何把一些空白领域做得更好。所以，OKR更适合那些具有野心的、具有坚定目标感的企业。
OKR是一个从国外引入的管理工具。中国企业和国外企业相比，中国人不愿意发生冲突，而国外的人更愿意起冲突，他们会把这种冲突摆在台面上，OKR可以改变中国人的这种人际关系。
因为OKR是把共同的目标摆在台面上，这样意义感、实现的路径，以及团队赢得共同目标的欲望就会被点燃。共同目标实现了以后，自我价值也就实现了。
OKR倡导要开放坦诚的，团队暴露问题不是为了打压谁，而是为了实现共同目标。这时团队成员会呈现出像西方人一样的开放坦诚，去直面问题，大家都是以发展和成长的眼光在看待问题。
如果想要打造一个更坦诚的团队，OKR是一个非常好的改善工具。
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