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《OKR工作法》读书笔记和经验总结

源目标  •   2022-02-09 00:55:44   •    项目管理   •   阅读 0

《OKR工作法》读书笔记和经验总结


为了方便不了解OKR的朋友阅读,首先解释一下O是Objectives(目标),KR是key results(关键结果)。OKR工作法笼统地说就是通过制定O和相关的KR来提高组织或个人工作效率的一种方法。


一、不要把KR当做O


这是之前和同事讨论时发现我们OKR的问题,书里也明确把这个当做一个常见误区进行了分析。我反思了一下,这个情况是普遍地存在于生活中的:人们通常更关注结果,而忽略了目标,或者说大部分人根本没有目标,只是去达成一个个关键结果。


例如考上清华北大并不是一个好目标,日活用户XX万也不是一个好目标,它们都是用来跟踪目标完成情况的关键结果。而与之对应更好的目标可能是补上语文的短板,打造解决用户XX痛点的牛逼产品。


但目标和关键结果的差别确实比较微妙,可能要亲身经历才能体会。把关键结果当成目标最坏的情况是当有多种方法都可以达成这个结果的时候,如果没有目标的指引,很容易出现找软柿子捏,打哪指哪的情况。成功固然牛逼,按照设想的方式成功那是大大的牛逼。


我目前感觉对于团队来说,好的目标是要有感召力的,能指导成员实际工作的,应该和社会或者客户的价值带点关联(这一点和关心业务数据的KPI差别比较明显)。


二、先明确使命


如果你认为创业仅仅意味着赚钱,那就错了。Allmand Law公司最近公布的一份研究显示,90%的创业公司都以失败告终。如果只是想找个地方赚钱,那不如去华尔街的一些投资咨询公司;但如果是想改变世界,尽管这个目标有些离谱,也可以去试一试创业。既然你认为世界需要改变,那也就意味着你创业一定有一个使命。


使命其实可以理解为是一个长期而宏大的目标,因为大部分人和公司已经没有目标了,那就更别提使命。这方面其实现在的公司也没有做好。管神之前给我们分享红军长征大获成功,除了大家被教员的用兵如神折服外,另一个原因是大家都被红军的意志力和凝聚力打动。这是用钱买不来的东西,只能靠着一个使命牵引着的信念。当然使命的好坏除了是非对错外还跟叙事框架有关系(二者同样重要,或者后者更重要,毕竟应该没人会把杀人放火当成使命)。


综合起来看,OKR除了可以用于提升效率,还是一个考量老板的尺子。使命和O对应的是story telling技能,KR对应的是insight。


整合全球信息,使人人皆可访问和受益 ——谷歌的使命


三、要不停回顾、跟踪


后面是一些OKR执行层面的东西,执行甚至比制定更难,特别考验软技能。


回顾和跟踪也是一个很重要且容易被忽略的环节,也是OKR执行的核心。就像之前待过的公司,基本上只有在制定OKR却没有在执行他。


对于个人来说,习惯于去回顾和跟踪OKR能避免被紧急的事情打扰,使自己保持在正确的方向上。书里讲到人对时间的敏感程度很高,因此常常会优先做比较紧急的问题。但正如埃森豪威尔说的


重要的事通常不紧急,紧急的事通常不重要。


这一点我的感触也很深,在创业公司因为人员紧凑,每天每个人都有大量“紧急”的事情要处理,稍不注意就会陷入瞎忙的情况。


对于团队来说OKR是一个沟通上下文,可以让交流更有效率,对个人来说复盘其实像自己跟自己在交流。去年Q4的站会换做我来召集,可能让我更上心了一些,能明显地感觉到效率还有很多提高的空间。开会效率最大的敌人其实就是没有明确的交流计划,大家想到哪说哪。希望以后能尝试一下书里介绍的方法

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书里的OKR看板


四、自上而下为主


这个主要是对团队来说的。遇到一个开明、从谏如流的老板是一个幸运的事情,但如果在OKR这件事上太多自下而上就有可能会出现发力分散的情况。团队里大部分人都只接触到业务的一个部分,老板是最有可能也是最有义务把握大局的人,因此还是要在集思广益的基础上承担起制定大方向的责任。



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