首页  ›   项目管理  ›   OKR工作法读书笔记

OKR工作法读书笔记

源目标  •   2022-02-15 17:15:41   •    项目管理   •   阅读 0

一、OKR的起源


OKR即ObjectivesandKeyResults,即目标与关键结果法。


(一)OKR的诞生


OKR的起源可追溯到1954年,现代管理学之父彼得·德鲁克(PeterDrucker)注意到知识工作者在现代组织中扮演着越来越重要的角色,而之前工业时代针对体力工作者的管理模式已不再适用,于是在其著作《管理的实践》中,首次提到了“目标管理与自我控制”这一管理哲学,其精髓在于用目标实现知识工作者的自我管理。他认为,确保员工在制定目标方面的发言权,可以促使员工更好的工作,因为目标是员工自己参与制定和认可的。


从起源中可以看出,OKR是针对一些自主性很强工作的一种管理方法。


但德鲁克只向世人介绍了一些较为宽泛的原则,例如:


·企业所有成员都必须为了企业共同的目标做出贡献;


·对于目标的设定和理解,需要上下级共同参与、双向沟通,以及跨部门的协同合作;


·知识工作者要为自己设定更高标准并控制自己的绩效


遗憾的是,德鲁克没有具体阐述“目标管理与自我控制”到底应该如何落地和操作。


另外有学者将德鲁克的理念简称为“MBO”(MBO,Managementbyobjectives),只取“目标管理”这半截,很少再去提及“自我控制”,一方面凸出这套理论的重点是对目标的管理,但另一方面也导致一些企业在应用中产生了一些偏差,完全忽略了自我控制部分。

OKR工作法读书笔记

(二)OKR的发展


MBO理论不断丰富,最终提出了OKR方法。


→1981年,GeorgeT.Doran提出了SMART模型来设定目标,这是关键成果(KR)的来源。所谓SMART原则,即是:


·S:目标必须是具体的(Specific)


·M:目标必须是可以衡量的(Measurable)


·A:目标必须是可以达到的(Attainable)(发展到OKR时要求有挑战性的)


·R:目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)


·T:目标必须具有明确的截止期限(Time-based)


→为了消除企业的短视行为,平衡短期目标和长期目标,罗伯特卡普兰博士和DavidNorton博士提出平衡记分卡(BSC)。


→安迪·格鲁夫担任英特尔首席执行官时开发了OKR框架,进行了成功实践探索。他认为一个成功的MBO系统只需要回答两个问题:


·我想去哪儿?(目标)


·我要如何调整自己的步伐,看看我是否能达到目的地?(关键结果)


他建议:


·更频繁地制定目标和关键成果,每季度甚至每月一次,以跟上现代快速变化的产业节奏。


·OKR的目的在于促进员工团队的协作,与组织的目标对齐,而不是对员工的绩效考核。


·目标要尽量远大,这样才有可能实现的更多。


→1999年曾是英特尔员工的约翰·杜尔(JohnDoerr),将OKR介绍给刚成立还不到一年的谷歌公司,并进一步发展。伴随着谷歌的发展壮大,OKR在科技界声名鹊起,OKR后来也被一些传统行业的公司关注和引入。


→到2014年,介绍谷歌OKR工作法的文章、视频被陆续翻译成中文,开始引起国内企业与学者们的注意。


二、OKR的要素


(一)O和KR


O和KR实际上是从不同角度讲在描述目标。


1、目标O


O是指目标,目标的关键是聚焦和远大。


聚焦符合二八原则,即目标不要太多,建议1-3个,目标越聚焦,实现起来越有方向。


远大决定了企业和部门未来的样子,可达到的高度。但涉及视野和抱负,没有太多理论可说的,或许可以用平衡积分卡作为辅助。


2、关键结果KR


工作中目标通常是对期待结果的描述,甚至要起到鼓舞人心的作用,有时直接来源于领导的报告,让人听起来似懂非懂。KR实际上是对目标的进一步描述,使目标符合SMART原则。KR最好也不要超过3条。


这点必须要再次强调,制定KR时思考重点仍然是对目标的描述,而非具体做什么。如果是要具体做的事,要想清楚是制定错了,还是碰巧一样。


3、示例


市场部本月目标O:以合理成本提供优质潜在客户。


领导报告里写这么一句没有问题,问题在于落实时如何理解这句话,比如合理成本是多少?优质客户怎么定义?


所以KR可以定为:


1、获得客成本不超过XX元。这条来定义“合理成本”。


2、客户付费率超过XX%。这条来定义“优质潜在客户”。


当然,领导可能还会追问一句“XX元”这个数哪里来的。所以KR可以考虑再加一条,获取分析本企业和市场的获客成本及转化率。


这样就形成了一条理想的OKR。


O:以合理成本提供优质潜在客户.


KR1:获取分析本企业和市场的获客成本及转化率。


KR2:一季度获得客成本不超过XX元。


KR3:一季度客户付费率超过XX%。


相应的不好的OKR会写成这样:


O:以合理成本提供优质潜在客户.


KR1:与50名抖音主播开展导流合作。


KR2:优化产品界面,提升对用户的吸引力。


KR3:简化付费流程。


这3个KR是你要做的事情,而不是对目标的量化,做到了不代表达成目标O。KR制定的不好,也是很多企业OKR实际上变成了KPI的原因。


额外说一句,KPI也是个好的管理方法,但更侧重于对过程的把控,例如“与50名抖音主播开展导流合作”是可以列入KPI的,这对执行层的人是很明晰可行的指标,但缺陷在于,实施过程中,执行的人会把它作为目标本身,这也是KPI的缺陷。而OKR管理方法默认执行人员是具备高素质的,他会自己将目标分级为可执行的步骤,或者有其他管理工具实现这一功能。OKR的目的更多在于上下对齐目标。


所以制定OKR是初步,如果只做到这一步,OKR很容易演化为KPI,真正让OKR落地还有很多步骤。


(二)OKR实施的关键步骤


这个流程其实可以参考国家的“十四五”规划制定过程,非常的像。


1、从大到小、从上到下


前面提到,O和KR实际上是从不同角度描述目标。目标的制定通常是从大到小、从上到下的,即先年度、半年、再季度、月度;先公司,再部门、个人。


2、小会决策,下沉一层


Leader乾纲独断是一种高效的手段,很多卓越的领导者,有这样的能力。但一种理论若要推而广之,必须让一般的领导者也能够操作。用群策群力代替卓越思考者,是较为通用的,退而求其次的,相对有效、合法的办法。


但小会决策大事还是提高效率有效的办法。


下沉一层,是指邀请部分下一级的员工参与讨论,一是为了获得更多开放性和批判性思考,二是有意培养和提拔有潜力人才。


当然,如果是很大的企业,例如国家的“十四五”规划,还可以有分组讨论,征集意见、统一思想的过程。


3、本层制定、自我认可


前面提到,目标必须是员工自己参与制定和认可的,才能促使员工更好的工作。这是这套理论诞生的根基。


所以OKR不能由上级制定,必须本层级员工自己去撰写,但又要与上级的想法形成共识。所以“自上而下公示传达”和“自下而上对齐一致”可能要反复多次,召开大小不同规模的“共识会”。越高层级的OKR,在这一步越需要花时间。


4、形成共识、对齐目标


仍然在前面提到,OKR的目的在于促进员工团队的协作,与组织的目标对齐。通俗点就是让大家“心往一处想,劲往一处使”。所以要有“自上而下公示传达”和“自下而上对齐一致”。


自上而下公示传达:确定好公司的OKR之后,接下来需要公示给全体员工形成共识。让所有人明确公司在下一阶段最重要的目标是什么,并了解决策的背景和逻辑。


自下而上对齐一致:部门管理者和员工再根据公司的OKR主动向上对齐,制定部门级和个人级OKR,并上下达成共识,保证全员在一个方向上。


这里的重点是确保下级目标的完成,一定要能够支撑上级目标的实现。


5、自我管理,或借助其他


完成前面几步,OKR的制定阶段也就完成了。还是前面提到,这一概念诞生时包含“目标管理”与“自我控制”两个部分,MBO理论重点关注于“目标管理”,但企业必须关注如何实现目标,即对过程的管控。


“自我管理”是一个解决方案,但太依赖于员工的责任心和能力素质。这一阶段可以让KPI介入,在项目执行时还可以借助6W2H,都是过程管理的好工具。


6、进行复盘、不断改进


“复盘”源自围棋术语,指对局完毕后,复演该盘棋的记录,这样可以有效地加深对这盘对弈的印象,也可以找出双方攻守的漏洞、提高自己水平。


OKR复盘可以召开“复盘会”,按照标准化的流程来进行的:


(1)审视目标


·为什么要制定这个目标,而不是其他目标?


·所设定的目标现在达成了么?


·如果没有达成,差距在哪里?


(2)回顾过程


·思考整个目标的执行过程是如何执行的,大致分为哪几个阶段去执行?


·每个阶段中发生了哪些重要事件?


(3)分析原因


·思考这次OKR执行过程中,哪些方面你执行的好,为什么好?


·哪些方面执行的不到位,为什么不好?


(4)总结经验


这一步主要回答以下问题:


·思考如果再次做同类事情,你会如何去做?


·通过这次交流,收获了哪些规律、原则方法论。


(三)OKR的其他要求


以上描述了OKR组成的骨架,包含OKR的制定和组织流程,但实施过程还要添加上血肉,这里只提一些共识性的要求。


1、信心指数


KR是对O的量化,作为普通人,定100分的目标,通常只能达到80分。因此,KR通常要定高一些,来确保O的实现,目前各企业还是以Google为样本,建议每条KR的基础信心指数为50%,即KR必须要有挑战性,设定时只有一半的信心能够完成,这也是一种企业文化,鼓励员工要有“野心”。但要注意,普通人总会高估自己、低估困难。在实施过程中要通过对各里程碑节点的评估,不断调整信心指数,可以以周为单位进行调整,作为对目标完成程度的跟踪。


2、结果评估


结果评估可以由上级打分和互评共同组成,0.1—0.3表示目标失败;0.4-0.6表示目标没有完成,但有进展;0.7-1表示目标完成。


KR的设定是要有野心的,所以平均的讲,KR完成度应当不高,高了就是制定时有问题。所以OKR的评估只能作为绩效考核的参考,因为横向比较难以保障公平。


3、OKR的制定周期


需要聚焦的目标通常较为长期。所以安迪·格鲁夫所说的频繁也是指一个季度、最短一个月。通常对于没有找明目标的初创企业,可以以一个月为周期。


4、信息化手段


OKR从谷歌开始流行起来,信息化是他们的看家本领。其实OKR本质上并不复杂,没有到不借助信息化难以实施的程度。实际上市面上管理软件很多,大多集成了很多的管理工具,OKR只是其中的一个模块。当然有信息化手段后,更加有利于信息交流,利于对齐目标,可视化效果也更好。如果用信息化,推荐结合其他管理工具一起使用,否则杀鸡用牛刀了。



版权声明:本网站的部分资料转载自互联网,均尽力标明作者和出处。本网站转载的目的在于传递更多信息,并不意味着赞同其观点或证实其描述,本网站不对其真实性负责。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请联系在线客服进行举报,一经查实,本站将立刻删除。

源目标OKR软件系统工具,Objectives and Key Results即「目标和关键结果法」,配以资深OKR教练讲师入企培训 OKR目标管理理论知识、使用SMART原则制定OKR、KPI+OKR绩效考核管理制度等,帮助公司更好的落地OKR工作法