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设定和实施OKR的基础条件

源目标  •   2022-02-19 14:55:26   •    项目管理   •   阅读 0

设定和实施OKR的基础条件


首先要明确公司的使命。公司的使命是公司的灵魂和方向,一个没有使命的公司往往会走向混乱和失败。很多人认为在公司刚刚创立的时候没有必要急于创建公司使命,或者认为大公司才需要使命,好忽悠员工,其实是不对的。公司的使命很多时候并不是什么高大上的梦想,而是来源于创始人创立这家公司的初衷,这个初衷可以是创始人的一个简单的愿望或者解决市场上存在的某个需求痛点。比如说,可以是“我希望在我喜爱的咖啡店里面喝上一杯好茶”,或者“解决最后一公里的配送问题”。公司的使命还应该是简洁、容易记忆,而且又极具鼓舞人心的,比如谷歌公司的使命是,“整合全球信息,使人人皆可访问和受益”,又比如小米公司的使命是,始终坚持做“感动人心、价格厚道 ”的好产品,或者腾讯最新的使命,“科技向善”。使命让你保持正确的方向,而OKR给你明确的里程碑,让你更加专注。实行OKR却没有使命,就好像汽车有了汽油却没有方向盘一样,不仅会让公司管理混乱、方向不明确,甚至会导致公司在前进的过程中因为偏离轨道而失败。如果公司有了使命,再去确定OKR,就会明确很多,你再也不会觉得什么事情都需要做,你会清晰地知道自己的团队什么时候应该做什么事情。


有了公司的使命,还要正确地理解OKR。上面说了,OKR分为目标和关键结果。目标用来明确方向,这一点上面,目标和公司的使命非常相似。但是目标是指相对短期的,通常是一个季度,不超过一年,而公司的使命是长期的,可以是5年、10年,甚至更长。目标最重要的作用是使得团队和个人聚焦在一个有挑战性的方向上,所以这里的目标要遵循一些规范,这些规范实际上不仅限于是沃特克在书中提出的三个原则。我在这里结合了沃特克提出的三原则,总结成更完整地说明目标的五条规范:


1、目标要明确方向并且鼓舞人心。这一点和公司的使命是一样的,好的目标能让人聚焦到重要的方向上,并且能激励团队的斗志,把团队凝聚成为一股往一个地方使劲的力量。沃特克认为,大多数人因为事情的意义或者取得了进步就会感到高兴,所以要使用团队的语言,甚至你可以使用“拿下它”或者“干掉它”这种简单粗暴的语句,比如说“拿下南湾地区的咖啡直销零售市场”,或者“干掉深圳地区的竞争对手”。所以好的目标更加像一种宣言,而不是量化结果,比如说像“销售额要提升30%”,或者“用户增加一倍”,这种就不是好的目标,实质上它们是关键结果。


2、目标要有时间期限。也就是说目标要有明确的截止时间,可以是一个月或者一个季度,不要大于一年。这样子,团队就可以有明确的阶段性成果,就有激情去挑战目标。时间期限也不能太短,因为目标还要有挑战性,一周就能完成的目标绝对称不上有挑战性。


3、由独立的团队来执行目标。这句话的意思是某个团队的目标要完全属于这个团队,如果目标完成不了,那一定是这个团队的责任,而不能出现“这和别的团队没有做好有关系”这种借口。当然,这里的独立团队并不是说只能是一个运营团队或者一个研发团队,也可以是整个公司,或者多个团队组成一个的大团队来协作完成。最重要的是,要排除执行团队之外的因素影响,换句话说,就是你要确保这个目标的完全责任人就是执行团队。


4、要确保目标足够聚焦。这一点非常重要,是决定OKR能不能实施成功的关键,因为设置多个目标会导致团队的精力和资源分散,从而造成OKR执行失败。沃特克讲了一个非常有启发性的希腊神话故事。阿塔兰忒是斯巴达跑得最快的人,但是一直不想结婚。她的父亲想把她嫁出去,于是决定举办一场跑步比赛,冠军即可娶阿塔兰忒为妻。阿塔兰忒和父亲说她也要参加比赛,如果没有人超过她,她便依然是自由身。她的父亲压根儿不认为她会赢,就答应了。


比赛那天,她速度的确很快,一直都跑在前面,胜算很大。但是有个叫作希波墨涅斯的聪明小伙子一直在她前面,他手里拿着三个金苹果,只要阿塔兰忒快超过他时,他就往阿塔兰忒的赛道上扔一个金苹果,阿塔兰忒就停下来去捡,最后希波墨涅斯以微弱的优势赢得了比赛。假如阿塔兰忒给自己设置了明确的目标,并且一直盯着它,她肯定还会拥有想要的自由。


创业者很难忽视类似的金苹果,比如,今天有机会参加一个重要的会议,明天大客户叫你加一些定制需求,后天有个下属出了点儿小状况让你分心。时间输不起,管理运营一个创业项目最怕的就是分心。你的团队也是一样,所以我认为最理想就是设置一个目标,来确保团队不被金苹果诱惑,把所有的目光聚焦在最重要的目标上,这样往往能取得超出你预期的成果。除非你有多个独立的团队,也就是说不同的团队负责不同的业务线,相互之间没有什么资源依赖。


5、目标要有足够的挑战性和可衡量。一个很容易就完成的目标绝对不是好目标,不能让团队充满激情和期待。有挑战的目标才能激发团队的斗志,如果你发现一起床就有做事的激情,说明你设置了一个好目标。同时,目标要可衡量,要让大家觉得这个目标不是空谈,有实现的可能。


目标的挑战性和可衡量性要完全体现到关键结果里面去,也就是说的关键结果要有挑战性和可量化。沃特克给出了一个衡量挑战性的信心指数,初始的信心指数最理想为50%,表示你有50%的把握达成这个关键结果,同时有50%的可能性失败,也就是说实现这个关键结果不会太难也不会太容易。挑战性还意味着当团队执行关键结果失败的时候,公司不能进行惩罚,因为惩罚会导致员工在设定目标时故意隐藏实力;如果想做成一些有挑战的事情,就必须保证即使失败了也不会被惩罚。关键结果还要能明确地衡量目标是否能达成,如果对目标达成没有任何帮助,就要抛弃掉。关键结果本身也要是可衡量的,一般的关键结果包括用户增长、用户激活、收入增长、产品性能、产品质量等,比如“注册用户增长一倍”、“实现30%的付费用户转化率”或者“服务器的响应时间小于1秒”。



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