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推行OKR六步走

源目标  •   2022-02-20 07:55:11   •    目标管理   •   阅读 0

推行OKR六步走

第一步,要针对实施对象进行OKR的培训,切实让大家理解OKR究竟是什么。前面我们探讨的几个问题——OKRKPI的关系,OKR和绩效考核的关系等等,如果不厘清,不讲清楚,使员工误解OKR是一种新的绩效评价方式,那么,我们在设计目标的时候,对调动员工的主动性和积极性可能就会存在问题。

 

第二步,所有OKR的起点都是公司使命和战略。公司层面的OKR设计是非常重要的,它是团队或者部门或个人设计OKR的基础和依据,所以,在OKR导入的时候,设计团队或高管团队需要对公司的战略以及战略的关键成功要素等进行清晰的梳理,在这个基础之上,制定企业在未来一定时期之内要实现的目标和关键结果,也就是说,把战略解读为在一个季度、半年乃至更长时间之内的具体经营目标或者关键结果。通常,OKR是以季度方式呈现的。

 

第三步,团队设计和展示自己的OKR这里强调了不同团队在过程中的协作和沟通,就是大家在设计自己的OKR的时候,通过展示和其他团队进行探讨和质疑的过程,避免重复,保证相互之间在工作时能够协作,这其实是非常关键的一点。

 

第四步,在团队设计的基础上,设计个人的OKR。个人OKR都设计完成之后,基本上OKR的设计程序就结束了。

 

第五步,监督OKR的执行过程。推行OKR,应该定期召开检查会议,对OKR的实施过程进行调整,及时解决存在的问题。尤其是在刚开始推行OKR的时候,无论是管理者还是员工,对目标的预测和关键结果设定的准确性上可能会有一些偏差,这时协助他对行为进行纠偏、对过程进行调整是非常有必要的。周期上,有的企业是在季度中期进行评价,有的可能会在更短时期甚至每月、每周进行汇报。

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第六步,总结OKR。总结OKR的过程类似于我们过去所讲的管理者中期述职或经营检讨的概念。它通常的形式是:首先进行自评,OKR的实施者根据评估规则,对自己的每一条关键结果进行自评打分。打完分之后,召开回顾会议,每个团队和个人都把自己的OKR成果的自评得分、评分标准、打分理由进行阐述,类似于经营检讨的过程。这样的话,每个成员都会了解到其他的成员和团队做了什么工作、取得了哪些成果以及在这个基础上对企业的整体目标实现做出了什么样的价值。更重要的,这其实是一个交流与分享的平台,通过分享成功的经验,交流遇到的问题,使大家都获得能力的提升。

 

在这个过程中可能会遇到一个问题:OKR确定之后,在评价周期之内可不可以调整?通常来说,在一个季度周期里,我们还是强调OKR在设计之前要充分考虑和论证,尽可能避免在一个季度这样短的周期之内进行大的调整。当然也不排除有一些外界环境变化非常快的情况,当整体目标发生改变或整体的方向发生大的偏移的时候,在很短时间内需要重新调整目标,按照实际情况对团队和个人OKR做相应调整。对于大多数企业来说,在一个季度之内,通常还是要保持OKR的相对稳定和规范性。

 

还有另外一个问题:如果一个季度考核期结束了,设计的目标并没有完成或没有达到所期望的程度的话,怎么办?通常来说,如果这种情况出现的话,在整体目标没有发生大的调整的情况下,这个目标是可以被沿用的,可以在下期继续在这个方向上进行突破和努力。但是要注意,虽然方向是一致的,大的目标是一致的,但是在这个目标完成过程中所做出的努力可能会有差异,如果是对上一期的修正,那么就应该调整OKR



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