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推行OKR没有效果,原因出在哪里?

源目标  •   2022-02-20 16:15:25   •    目标管理   •   阅读 0

我们公司现在将OKR和绩效结合,价值观评估是参考项,我们有OKR系统,大家都在系统中确认过。但发现推不动,业务部门认为绩效目标滞后,评估后,发现高绩效的人比较多,管理者给员工分打得很高,但业绩没有上涨,哪里出了问题?


老师回答:


在目标制定时,有没有达成共识的沟通?不是只在系统中确认就可以了。


拆解目标时,要上下达成一致。所以要先充分沟通,达成共识后,才是在系统中确认。


OKR必须通晒,既要自上而下,也要自下而上,考评也要非常清晰,不能模棱两可。


当沟通达成共识,要将目标放在系统里,评估项、标准也要放进去。


中间的过程,也要有跟踪系统。目标设计后,不是到了最后,看他们是否完成,这样就成了秋后算账。更关键的是过程中跟踪,按照进度完成,管理者要辅导完成,这叫追过程。否则就会沦为形式,下属也不会认。


当然在打分的时候,管理者有的手松,有的手紧,这时候领导要做调整和平衡。


出现当前的情况原因是:你们HR没有走进业务,技术老大管理团队的能力比较差。


HRBP要参与业务部门的会议,参与部门的复盘,也要培训管理者,和业务管理者开会,让他们意识到绩效面谈的重要性。


这个季度已经很难调整了,但可以和他们讲清楚下一次绩效如何推,但前提是和他们做辅导,收集他们的问题,然后做分析,让业务老大意识到绩效管理的重要性,以及该怎么做。


总体来说,就是为业务老大做绩效培训,但要从他们的问题入手,否则他们认为是在说教。


所以绩效管理是非常系统的知识,在管理工坊中,有非常详细的讲解,定目标追过程拿结果形成了一套完整的业务管理体系,能帮助你更好的制定目标、理解目标,追踪过程,最终帮助团队拿到结果。



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