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一篇文章讲清楚OKR和KPI的关系

源目标  •   2022-02-20 22:06:41   •    绩效管理   •   阅读 0

前言


很多人对OKR和KPI有误解,用了OKR的团队看不起用KPI的,用KPI的也看不上OKR。其实OKR和KPI不是互斥的关系,而是相融。简单来说,OKR是一种企业(团队)的管理理念,KPI是绩效考核工具,一个是“法”,方法层面,一个是“器”,工具层面,何来冲突之说?结合OKR+KPI一起用,才能发挥最大的价值。


那么为什么很多团队对OKR和KPI有误解呢?根源是什么?我的理解,原因主要有以下几种


1.团队管理者对OKR理解的不深,而且了解的比较表象,一直觉得OKR是一种绩效考核的工具。和KPI和一样。


2.两者取其一的心态。觉得OKR和KPI一样都是绩效考核的工具,工具嘛,用一种就好了,何必这么麻烦。


3.翻译的问题。OKR,全称Objective Key Results。KPI,全称Key Performance Indicator。我这里先不翻译成中文,下文慢慢给大家讲解。


OKR


关于OKR的历史,本文不展开讲。OKR最开始流行于Google等互联网公司,国内OKR执行落地最好的是字节跳动。OKR是比较开放的目标管理方法,也可以说一种企业经营管理理念,因为其开放性,所以深得互联网公司喜爱。


OKR,全称Objective Key Results。中文翻译成:目标,关键结果。Objective翻译成目标,引起了很多的误解(包括曾经的我)。翻译成中文“目标”的英文单词有很多,比如:Objective,goal,target,aim。我还特意去研究这几个单词在英文语境中的用处,其实用处和意思完全不一样。但是全部翻译成“目标”后,大家的理解被“目标”带走了。再加上“目标要符合SMART法则(可量化)”这条铁律,OKR直接从源头的O就开始被误解了,走上了和一条KPI抢绩效管理工具,求生存,被误解的道路。


OKR的O,我的理解是翻译成“目的”更好。“目的从哪里来?”“目的是什么?”目的可以是一种状态,也可以一个里程碑。下图,是我从网上参考的一个图,画得非常好,一下子就讲清楚了OKR从哪里来,到哪里去的问题。

公司使命,是O的背景。Why,我们为什么要制定O?拿阿里巴巴的使命举例:让天下没有难做的生意。如果阿里实施OKR管理,阿里的O的背景就从这个使命来。


O要回答“where”,如果使命是诗和远方,那么O就是状态和里程碑。我们要到哪?我们要达到一种什么状态。举个例子:2013年我们要拿到移动互联网的船票。(虽然2013年已经远去很久)


KR(Key Results),关键结果,这个翻译很准确。KR回答的是“How”,怎么做,什么结果达成这种状态?怎么做,什么结果,走到这个里程碑?KR的关键词是结果,回答结果是什么?这里就要用上SMART法则了,毕竟德鲁克大师说过:“无法度量它,你就无法管理它”。


举个例子:KR1:2013年,手机淘宝的GMV占所有电商的GMV20%。这个20%,就是可度量的指标。


KR2,2013年,做一款移动互联网社交产品DAU 1000万。与X信抗衡,抢船票。DAU1000万就是可度量的指标。KR1和KR2都在实现“抢到移动互联网的船票”。


TODO回答的是“What”,做什么?把KR拆解成任务,待办。在日常工作中执行落地。比如一季度的工作计划,二季度的工作计划等。


KPI


那么KPI又是什么呢?KPI和OKR又是什么关系?


KPI全称Key Performance Indicator,中文叫关键绩效指标。国内很多企业对KPI用得很好,因为简单嘛。指标,量化的数据,咔咔一拆解,然后下放给子部门,到了月末,季度末,回收数据,和当初的指标对一下,就知道完成度,绩效也就出来了。所以KPI真的是绩效考核的好工具。


使用KPI的关键是指标,指标也要符合SMART法则,可量化。看到这里,你可能已经想到了,KPI如何和OKR结合了。上文中写到KR也要符合SMART法则,那么KR和TODO的考核就用KPI来进行。比如,KR1:2013年,手机淘宝的GMV占所有电商的GMV20%。到年底看看手机淘宝的GMV占所有电商的GMV占比多少就知道绩效了,10%,3.25分;15~18%,3.5分;20%+,3.75分。

总结


OKR和KPI的结合使用,既有诗和远方,也有严谨的考核工具。


OKR解决从哪里来,到哪里去,怎么去的问题。


KPI解决度量“怎么去”的优劣问题。



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