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OKR模式下怎样给员工打绩效(OKR绩效评价方法)

源目标  •   2022-02-23 14:14:54   •    绩效管理   •   阅读 0


当下OKR已经为大多数企业所接受。OKR很好的解决了传统绩效管理的一些挑战。在绩效目标确立的阶段,OKR的价值在于设定一个具有挑战的创新型目标。然而在绩效评估阶段,过往的企业服务产品和传统的KPI绩效评估方式,因为数据和结果导向,其并不适配OKR。这两者搭配在一起实际上是略微尴尬的,并非最佳组合。


1、理清OKR与绩效评估的关系


OKR是在企业战略大方向明确的前提下,帮助团队和个人明确目标,以更好地实现企业战略。绩效评估是帮助组织做好价值评估和分配,激发员工以更大的动力为组织创造价值。源目标在绩效管理的产品目标上,解决了OKR与绩效评估之间的联动关系;做到有目标、有创新、有挑战的同时,实现组织的客观评价。最终实现价值创造与价值评价闭环。


传统KPI绩效将两个圈融合成一个圈,年初定的目标,我在年底看你完成的情况,给你一个结果,关注于员工之前承诺的事情。源目标把OKR和绩效分成两个圈。


因此,源目标OKR和源目标绩效其实是两款产品。这么做的好处是:一方面,将目标管理与价值评价分开:目标管理与绩效评估解耦,释放想象力,鼓励员工创造高业绩。另一方面,事后评估产出对组织的价值:基于每个人对组织的价值贡献程度,而不是基于目标达成率。


更为具体的优势可以体现在三点上:


1、目标完成率与绩效考核不直接挂钩


2、OKR内容、协作关系作为绩效评估的信息输入


3、基于对被评估人的角色预期进行预判


面对两款产品的分离,小编也在从企业管理者和HR的角度去思考,这不会给企业用户在产品使用上带来隔阂吗?此外,一些企业已经购买了源目标OKR,那么接下来这些企业使用KPI或者使用源目标绩效产品,有区别吗? 


在与源目标交流的过程中,我的感受是:OKR是做更好的结果,目标管理的过程跟踪。绩效做的是后期更完善的评估,让评估更加客观准确。 


打个比方,硬币的正面是OKR输入,硬币的反面是绩效评估,要先有输入再有评估。在产品特点上,OKR是为了目标的制定和过程的跟进,跟着业务走,OKR体现出工作过程之中的数据总结。绩效是对产出结果的评估,推动后期更完善的评估,使评估结果更加准确。在与他人的合作中进行反馈。


两个产品就像是硬币的两面。对于源目标来说,把两款产品拆开的好处是在目标部分更加聚焦;绩效部分更加聚焦绩效。在做目标管理跟进时更聚焦于目标的本质和你要达成的业务结果。而不是聚焦这个东西,就拿到产出。二者相辅相成,如果你定的目标好,肯定会对你的绩效有促进。但这二者不是强绑定的关系。硬币必须有两面,另外一面可以是空白。


这样一来就解决了两个关键问题,第一,员工不会因为OKR中目标设定过高,而拿不到好的绩效。其次,解决了管理者因为信息获取不全,对于绩效评估有失偏颇的局面。从而使得目标设定和绩效评估的过程,优势最大化。

07-评分总结

2、为什么新的绩效管理方式才出现?


关于绩效管理的矛盾并非第一天才有,但在源目标绩效产品出现之前,市面上并没有这样一个完美的、能够搭配OKR的绩效评估产品,尽管源目标绩效的产品也在持续迭代中。


在采访过程中,我认为源目标绩效能够实现这件事有一定的理由。公司非常重视人的创新,而源目标OKR和源目标绩效都脱胎于字节的内部管理。


其次,在思考源目标绩效的产品逻辑时,我觉得如何“让信息穿透”这一点很重要。


一个好的绩效工具,首先需要让管理者掌握足够的信息,从而让管理者的判断客观中立,以实现员工最大程度的“公平”。绩效评估是一个主观判断,通过数据对比,制定统一的规则,平衡不同的观点。才能使绩效测评这件相对“主观”的事情,尽可能接近真实情况。 


给管理者提供足够的信息,包括在最后沟通的环节,提高效率,是极具意义的。以绩效校准为例,管理的现实,永远无法让每个人都觉得组织是公平公正的;但在事实维度上至少可以无限趋近于公平和公正。这会让逆人性的管理在一定程度上冲压,降低员工的不适。


更多的给企业、管理者输入,让管理者客观、中性的判断,而不是直接给出context。即便是在必须进行管控性行为时,仍然给你尽可能多的信息和输入,避免管理者在评价绩效时掌握的信息还不够多、不够有价值,造成偏颇或者不客观。


实际上,这在底层也与“Context,not Control”的理念吻合。张总曾解释,Context是场景、语境,Control就是控制。要场景,不要控制。Context是指为每一个人提供决策需要的所有信息,包括原则、市场环境、业务优先级等,让他基于所处情景和上下文自主决策;Control是指通过自上而下的流程、审批等来管理。他打了个比方,一种是超级计算机,一台计算机处理很多任务;另一种是分布式运算,任务分解,很多机器同时来处理任务。 


在与源目标工作人员的交流中,他们也从员工角度提到了源目标绩效的用途:“对员工来说,通过绩效评价,他能对自己的工作能力形成合理的认知。这是企业做好绩效管理的标准。”


更具体的,我们可以两个产品细节为例:


(1)360°环评


除了员工自评,源目标绩效增加了一个360°环评的功能。所谓360°环评,就是员工可以自行邀请与自己紧密配合的同事来参与评价,这个同事可以是同级,也可以是上下游的协作者。此外,员工的上级还可以添加邀请人,另外,任何员工也可以主动给任何其他员工发起360°环评。这些360°环评员工本人是看不到的。其目的是让管理者看到的不只是员工的自我认知,还包括其他人的评价反馈,以此降低主观偏差误导。 


360°绩效评价的出发点是绩效真实,因此反过来的益处是因为参与评价,让这个员工周围的同事更满意,进而让组织更加满意。

15-OKR绩效

(2)绩效校准


在360°反馈的基础上,还有一项功能——“绩效校准”,以保证绩效结果的公允。借助绩效工具中的报表和矩阵,管理者可以综合全方位数据进行校准、查看公司的整体绩效分布情况。同时,可以查看不同分类下的绩效分布。


与源目标绩效的同学交流过程中,还提到一点:传统绩效采用强制分布的模式,把员工区分成三六九等。源目标绩效不采用强制分布的模式,而是逐层校准来拉齐绩效评估的偏差。

21-多维度指标考核

22-OKR考核与评价

综上所述,穿透信息,做到信息的真实和还原——这是源目标绩效在底层产品逻辑上的重要启发。


源目标OKR是负责目标管理的工具,源目标绩效则是衡量实际产出的工具。绩效管理的本质,是完成组织业绩,拉动创新。这就需要尊重人性,顺应人性。实事求完整地呈现一个员工的价值,给管理者更多的信息。



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