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OKR绩效考核360度评估法

源目标  •   2022-02-23 16:15:18   •    绩效管理   •   阅读 0

源目标OKR绩效里,会用360度评估,让你周围的人,给你打分。你的表现,大家都看在眼里。因此360度评估,是非常有价值的信息。然后,上级会根据这些信息,对下属进行考核。


那具体怎么做呢?


1、工作总结


首先,想让别人给你打分反馈之前,你自己得先有总结吧。


所以,每个人要先写一写,客观地回顾下自己的工作。我的OKR,到底完成得怎么样了?或者说,在OKR的引领下,做出了哪些实质性成绩?


工作总结,你就能知道他完成了什么样的重点工作。而且,不仅仅是目标完成了没有,你甚至能感受到,他在工作时的思考和努力。


这些信息,就能成为别人给他的评估参考。


回顾完自己的工作,接下来要干什么?


接下来,你就可以在源目标OKR绩效评估里,邀请别人对你进行360度评估了。

07-评分总结

2、邀请


360度邀请,具体要邀请谁?


邀请你的上级,你的下属,甚至是别的部门同事,总之是和你有密切协作的人。因为你的努力和成就,他们最清楚,让他们来给你打分。


每次邀请,一般平均会有10-20人。有时甚至会有40-50人。


但是,我忍不住问,你邀请了那么多人,其他人也邀请了那么多人,那评得过来吗?


不用担心。实在不行,你也可以拒绝啊,只要你写明原因。


组织一定要公开透明,所以哪怕连拒绝,也要公开透明。


拒绝的原因,可能是合作比较少,可能是不了解对方岗位要求,可能是收到了过多邀请,也可能是确实不方便评估等等。是什么原因,你就写什么原因。


而我们往往也能在拒绝中,发现更多细节的信息量。


因为360度评估,就是帮助管理者掌握收集更多信息的。很多绩效评估时出现的问题,也经常是因为管理者掌握的信息不够多,不够有价值。


所以,管理者不应该拒绝更多信息。因此哪怕是拒绝这一个动作,我们也要创造机会,让组织里的信息透明和流动起来。

21-多维度指标考核

3、确认


还要上级做360的确认。


啊?为什么?为什么上级还要再做一次确认呢?


因为如果你只邀请和你关系好的人怎么办?如果你邀请的人数太少怎么办?如果你邀请的人覆盖不了日常的协作对象怎么办?


360度评估,就是希望用更多人的打分,让我们对一个人的评估,从主观接近客观。


360度评估,应该要体现更多维度关于这位被评估同学的信息,尽量实现合理和准确。


而刚刚提到的那些“怎么办”,可能都会导致信息的不充分不全面。


所以,下属给周围的人发送360邀请之后,上级也可以帮助这位同学邀请更多的人一起来评估,再做一次确认。


而下级自己邀请的360,我们也不会删除。这也是为了防止上级视角的局限性,只看到自己想看到的。


4、评估


我们会从几个方面来进行打分。


就比如说业绩吧,我们分为了8个等级:F、I、M-、M、M+、E、E+、O。


对应成中文就是:不合格、待改进、符合预期-、符合预期、符合预期+、超出预期、超出预期+、卓越。


而收到360邀请的同学们,这时就可以开始打分了。


这些反馈都很好,但是如果真要打分了,大家会不会因此不敢说话,然后“手下留情”呢?


不会。因为360评估的结果,员工本人是看不到的。


我们鼓励公开透明,鼓励坦诚清晰,鼓励大家说真话。这样一来,管理者看到的,就不仅仅是员工的自我认知,还有周围的人对他的真实反馈。


而这些反馈,也都是实名的。如果是匿名,那么写的内容可能就会很模糊,甚至变成吐槽,那么反馈也就失真了。


15-OKR绩效



5、自评


啊?还有自评?刚刚不是有过工作总结了吗,怎么还要自评吗?


因为工作总结和自评,还是有些不同的。


工作总结,是客观描述你完成的重点工作,作为大家对你评估的参考。但是自评,是你对自己的打分。


给自己打分,也很重要。这能让上级知道,你是如何看待自己的。


在管理上,我们经常强调,要no surprise。


什么意思?


就是员工对自己应该有不偏不倚的自我认知,对自己的工作,能有正确的预期。


但是,如果最后得分的结果,非常地出乎意料,那么就有可能是管理者之前和员工沟通不够,也可能是员工的自我认知产生比较严重的偏差。


因此,知道下属给自己的打分,对管理者来说,也是很重要的信息。

14-数据分析

6、上级评估


自评之后,就是上级评估。


我们前面的流程,都是为了尽可能给管理者反馈更多的信息。


现在,已经有了员工的OKR内容,工作总结,别人对他的360评估,他的自评,信息比较充分了。然后,我就可以根据这些信息,来综合判断,给他打分。


很简单,在源目标绩效里,管理者可以一边看着左边的信息,一边在右边进行评价和评分。需要什么信息,随时点击查看就行。

23-自定义考核流程

7、绩效校准


现在,上级打完分了,是不是就可以公布绩效结果了?


不行。还必须要进行一轮绩效校准。


为什么?


因为管理者对于信息的判断,可能依然是有偏差的。或者说,管理者的管理经验,可能依然是不够丰富的。


这个时候,就需要管理者和他的上级一起,做一轮绩效校准。


我得和我的上级一起,对比我团队里面不同员工的绩效,找出评价可能不合理的地方,并校准结果,进一步确保绩效评估的准确。


那么,怎么校准?


在源目标绩效里,设计了绩效的校准矩阵功能。可以根据矩阵,来对比不同员工的绩效是否合理。


我们就是通过这样的方式,让更高一级的管理者参与绩效校准。而这么做,其实也会有3个好处:


01,拉齐标准。


管理者手中拿着的,应该是同一把尺。标准拉齐了,才能客观地评估每个人的绩效。


02,培养管理者。


绩效校准的过程,需要更高一级管理者的参与。这个讨论和校准的过程,也同时培养了下级管理者的管理能力。


03,人才盘点。


过每一个人的时候,我们都会点进去看具体同学的360评估,当我们看每一个case的时候,也相当于做了一次人才的盘点。


8、绩效确认


我们做完绩效校准之后,才是最终的绩效确认。


而经过充分讨论和校准后的绩效,才是一个好的绩效。


听到这里,我也问他,什么是好的绩效?


最重要的,可能就是这两点:


第一,对于组织来说,准确评价员工和团队的贡献。然后,给优秀的人足够激励。


第二,对于员工来说,准确认识自己,对自己有更清晰的认知,知道如何让自己变得更好。


在源目标绩效里,我们想做的,就是准确合理评估每个人的业绩。


并且保证在业绩面前,人人平等。


做一次这样完整的绩效考核,应该要花不少时间吧?


是啊。每一次360评估,都要花大半天,甚至是两三天才能做完。


而每次绩效考核的周期,可能要花7-8周的时间才能完成。


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