为什么有些公司的OKR会失败？

做OKR就是让员工按要求把目标改改？

OKR关注过程，所以就意味着更频繁地向领导汇报？

这些都是对OKR的误解。

你见过的关于OKR的误解还有多少？

难道不对吗？OKR不就是这样的吗？

没错，OKR的确长得和KPI不一样，也更强调专注于过程。

但，为什么要这样？怎么做才能高度还原它的初衷？

如果只知其一就动手开干，无异于管中窥豹，最后勉强得到一个纸糊的玩具，啥用没有~

这就不难解释为什么有些公司的OKR会失败了，因为他们根本就做错了！

不仅仅错在方法上，更要命的是在认知层面的错误。

其实OKR这种目标管理方法，是受一系列思潮的影响，在理论与实践中不断碰撞、叠加出来的。

自上世纪50年代以来，无论哲学家们对二元论与系统观的不懈思辨，还是如物理学、生物学等基础学科在未知领域的探索发现，甚至在通讯技术应用领域的不断突破，在时代前进的车轮中各领域的进步彼此交织影响，推动着人类在未知领域不断前进，更推动着管理思想、管理实践的不断演进，促成了今天OKR的广泛应用。

多少误解

因此，今天如果有公司在开展OKR，却让员工各自闷头写自己的目标，这是很奇怪的现象，因为OKR早就不是机械化的管理方式了，我们需要从整个动态系统来考虑整体的成果。

同样，如果有公司认为做OKR的初衷就是方便领导监视下属，那也大错特错了！因为OKR倡导的并不是以leader为中心的管控方式，而是以团队为中心，调动整个团队的分布式智慧；事情的推进不是靠领导者这个中枢来发布命令，而是靠团队内部的交互影响来实现的。我们今天常把“自组织”、“有机的组织”挂在嘴边；可反观组织的生命力，如果只体现在高层管理者身上，那就相去甚远了。

再问你一个问题，你会要求团队做出完美的规划，并按此来考核他们吗？

还是希望他们与变化共舞，在混沌当中通过敏捷迭代来无限接近最终的成果呢？

你知道吗?

以上问题，我猜大部分人都可以做出正确的回答，但做起来又常常跑回到老路上。

很遗憾地告诉你，在学习当中有句话叫做：知道做不到，等于不知道！

更何况，很多时候，我们所谓的“知道”也只是一些简单的经验之谈，比如谷歌是怎么做的呀，字节跳动是怎么做的呀，但回到自己身上又完全用不上；又或者干脆用旧观念来解释一个新概念，管它三七二十一，先制造个“知道”的假象再说。

我把这些统称为OKR中的形式主义做法。

这样做OKR是不可能成功的，反而会加重管理者和团队的负担。你想想，一个纸糊的玩具怎么可能持续跑起来呢？只会带来各种动作变形、上下抱怨。

怎么做呢?

因此咱们在落地OKR的时候，需要“知”与“行”并重。在认知上，我们到底期望通过OKR给团队、给管理者、给组织带来什么样的改变？OKR所提倡的基本理念又是什么？缺少对这些的深刻理解与思考，项目很可能从一开始就注定要无功而返。

而如果能够边深度更新认知，边结合实际、付诸实践，则可以以轻盈的方式，成功落地OKR，有效实现突破。