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推荐的OKR制定流程方法

源目标  •   2022-03-08 16:37:29   •    目标管理   •   阅读 0

推荐的OKR制定流程方法


1、准备会议:概念澄清、背景沟通,所有管理层。


2、小会:起草,2- 5人核心小组。


3、成员会,发展完成,所有管理层和OKR小组


4、全员沟通,公布和答疑,实施范畴确定。


CEO不要参加


1、确认OKR成员


还没有确定任何的OKR,为什么就有了OKR成员?因为我们需要一个恰当的范畴来明确OKR的实施目标和环境,需要尽量广泛地搜集信息和反馈,需要专业管理者的专业决策建议。对于企业使命和战略依然模糊的组织,也需要一个集体厘清的过程。


OKR的制定和实施团队不一定限于企业的高管,通常我们建议小企业能够下沉到中层管理,而且必须包括专业决策环节的专家型员工,以及虽然没有担任管理岗位,但是有意培养和提拔的潜力人才。对于100人左右的企业,OKR小组通常可以在20人左右。


除了岗位的构成以外,还可以考虑个性.上的多样化。如果大多数成员都偏于内向个性,则要考虑纳入更多愿意发言,并且敢于提出不同意见的成员。


2、准备会议沟通OKR


制定OKR的过程是免不了会议的,但注意防范冗长的会议。过长的会议根本无法保证大家的精力聚焦,因此我们把有限的会议根据目的分拆成几个部分。


第一个部分可以称之为准备会议,全体OKR成员都应该参加。尤其是首次制定OKR的团队,这个准备会议的主要目的是为了阐明OKR的实施目标,统一厘清相关的概念和原则,让以后的沟通能够有一个共同的标尺。本书的主要内容正是首次准备会议可以采纳的纲要。


准备会议除了由上至下的宣讲和答疑,如果时间允许,也可以提前预讨论公司当下的主要问题和瓶颈。在《OKR从哪里来》章节所提到的若干思考和讨论路径,均可在预备会议使用。不过预备会议不需要得出结论,它只是让后面的制定流程能够得到尽可能多的信息,所以当准备会议时间结束的时候,可以立即结束讨论。

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3、小型会议起草0KR


真正的OKR制定过程并不需要兴师动众,召开全体会议。富有成效的会议需要所有参与者集中精力,全力倾听,及时贡献自己的想法。所以,我们建议在准备和促动会议之后,选择少数几个人,通过小型会议的方式来起草第-个版本的OKR。


参与者的数量少至两人,多至五六人,超过这个数字就会让会议效率下降。如果让20-30人一起参与OKR制定的会议,任何一个问题的沟通都可能要花不少时间。更重要的是,参加人数过多的会议是无法保证每个人都能够用前倾的姿势来始终投入的。过大的会场,也让一些有新奇想法的人怯于在公开场合提出,发言内容反而会趋同。


小型会议参与者的名单可以由CEO来确定,也可以有成员会议来选举。前者的好处是效率高,但要CEO要注意克服在选择成员时过多地受自己意见倾向的影响。后者的问题是当部门人数不均等的时候,容易有失偏颇。


不管用什么方法来确定,都要保证这几个人熟悉公司业务,参与了之前的准备会议,并且在表达、倾听方面有出色的能力。在成规模的企业中,OKR会议容易限定在既有的高管成员中,不妨每个季度的OKR小型会议都适当吸纳若干中层或专家员工。


这场小型会议可能是OKR制定过程中最重要的一-次会议。我们希望所有的重大问题都能够被提出和讨论,所以之前的决策都有可能被重新审视。尤其是第一-次制定OKR时,如果把既有的决策作为OKR讨论的前提,那么OKR实施工作可能都被浪费了。 因此,我们十分建议公司的CEO或者其他一把手不要出席这场制定草案OKR的小型会议。


这听起来是一个十分离经叛道的做法,但是从实际的效果看几乎总是比有CEO参加要好。有CEO参加的会议,几乎必定会影响成员的批判性思考和开发性发言,CEO一旦之前做过任何强调的发言,难以被成员忽视,一些不符合这个前提的建议和想法将很难再被提出来。鉴于小型会议的目的只是提出草案OKR,CEO大可不必有过多的担心。


起草会议不需要很多人,但有可能需要半天到一天的时间,OKR小组的其他成员做好后勤工作就可以了。当他们遇到问题的时候,应该随时可以求助到场外人员,他们可能随时需要确认一个数字,了 解一些背景信息。在他们开始讨论之前,一位合格的CEO应该努力给他们信心,鼓励他们能够知无不言,言无不尽,而不是作出任何策略.上的指示。


小型会议要拿出的成果就应该是季度OKR的文本,它应该简洁表达,草案版本一般不需要超过一页纸。当然,与会成员需要做好准备,以回答选择了这些OKR的逻辑理由。


4、成员会议确认OKR


当起草会议成员走出会议室时,他们应该已经带着结论出来。给他们半天到一天的时间来准备和完善提案,然后我们就可以进入OKR小组全体成员参与的确认会议了。首先,起草会议的代表应当完整阐述这个季度OKR应该是哪些?以及是如何得到这个结论的?还有哪些未决的问题(比如某个KR缺少最佳的衡量方法,某个KR不知道谁来负责更好一些) ?


接下来的议程可以概括为“一系列的提问”。如果是不包含CEO的公司同事闭门起草了整个公司的季度OKR,请相信我,大家的好奇心和注意力都会被调动起来,提问是非常容易促动的事情。


在OKR的确认过程中,提问扮演着重要的角色,这个我们在《OKR从哪儿来》-章中做了详细的说明。理论上来说,起草小组之所以能够得出一个结论,必然已经经历过这些问题的提出和回答,但在更大范围的成员中,可能会重复提出这些问题,也可能会提出新的问题。


起草小组的成员应该很容易捕捉这些问题的差别,并决定坚持己见还是纳入变化。提问的质量有高有低,这个不必过于控制,当-一个问题胶着过长时间时,主持人可以选择暂停这个问题的讨论,移到下一个问题。


CEO可以作为OKR确认会议的主持人,但是不要过早提出自己的问题,更加不要过早发表个人的看法。即使有非说不可的观点,也尽量放到后面。很多时候,CEO会发现原本决心要说的话变得不再必要或者有了新的想法。当主持人觉得已经没有新的问题被提出时,或者约定的会议时间结束时,就可以进入最后的确认决策。最终怎样决断OKR并不是一件性命攸关的事情,因为OKR本身就是高速迭代的,即使当期的制定并不完美,在季度中期评估和下个季度的复盘中均有机会修正。所以,确认决策是用投票表决还是CEO确认都可以。如果是CEO确认,只能是对会议最终成果的接纳,而不是抛却讨论结果,另立一套CEO的观点。 如果是这样,集体.的努力将付之东流。因为宣布一个OKR决策容易,整个团队信任并聚焦执行是真正的挑战。


不要把OKR成员拖入冗长的会议,该结束的时候立刻结束,哪怕还有个别剩余的问题没有讨论完成。KR确认后的任务分解可以放到OKR会议结束后分组进行,我们最终通过会议需要确认的只是公司的OKR序列。


5、公布和答疑


当OKR小组成员完成制定和确认季度OKR后,需要书面固化,并加入必要的注解,形成1-2页的文字公开给全体员工。让所有人明确公司在接下来的一个季度最重要的目标是什么,谁在负责,我们会怎么评价。通过注解,还应该让员工了解这-决策的背景和逻辑是什么。如果觉得有必要或者条件允许,也可以召开一个全体员工会议来解释说明,并回答员工的提问。


在全员沟通时,需要额外说明,公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上,争取在较短的时间内突破瓶颈,促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求,每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。


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