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如何给风控部门定好OKR

源目标  •   2022-03-08 16:47:39   •    项目管理   •   阅读 0

最近又到了写总结定OKR的时间,也算蹭一下热点写相关文章,其实大白话说,只要能解决让团队里的人知道该做什么,什么是做好了这俩问题,团队就能朝着一个好的方向发展,KPI也好OKR也好,只是不同的方法,核心是逻辑讲的清楚,能衡量。


今年我自己的总结和规划写的格外顺利,因为今年部门产出优秀,对于团队的方向我也平时就在工作中就在不断的思考总结调整,写ppt的时候也是一气呵成,总结+明年规划一起产出,汇报也很顺利,最后汇报完又在团队内讲了一遍,讲完我看到大家眼里闪烁着坚定的眼神,这个眼神让我更加坚信,一年后我们的团队一定会是一支牛逼的电商风控团队。


如何给一个风控部门定好OKR让部门能够走上正轨,我一直都在实践和改良,大概2012年的时候我第一次学习了如何利用『十步分析法』给部门或者项目找到理想状态的方法,当时这个方法帮助我们贴吧风控团队找到了视野高于以往所有的方向,然后团队飞速发展,在贴吧发帖量顶峰时期,也经受住了严峻的考验,整个贴吧几乎见不到广告贴存在,也没有用户给robin写信说又莫名被贴吧封禁了,团队信心爆棚,目前贴吧风控应该还一直延续着当时搭好的产品架子。后来这个方法一直在我后续的工作中一次又一次应用,帮助我梳理思路,给团队找到正确的方向,刚开始的时候每梳理一次都会失眠几天,感觉脑子在飞快燃烧着处理各种信息,业务越复杂越难,但是每次梳理完都有一种神清气爽的感觉,对后续的工作非常笃定且有信心,事实也证明每次梳理的结果都帮助部门摆脱了混乱的状况,每个人在固定的方向上干劲十足,合起来部门也是产出喜人。到现在这个方法已经深入到我的日常思维中,人剑合一,这样其实在日常工作中我也是在不停的去纠正我以前不对的地方的,不至于突击梳理一次以后发现以前的方向已经跑偏太多,对业务和团队的伤害也大。<strong>我最近在思考,实际上这个方法是在帮我一次又一次梳理了怎么叫把一个业务做好的标准,这个标准会帮助我去检查我定的OKR是否合理。我自我感觉我这次梳理的OKR是我历史上梳理的最好的一次,后续随着公司业务变化和我获取的信息变化,肯定还会有迭代,但是我预计至少一两年不太会超出这次梳理的范围了。


另外,我有一个理念,一切业务上的问题都是管理问题,方向跑偏了最后结果不好,可能是OKR没制定好,可能是milestone没制定好,也可能是职责界限没有划清晰,就是不能怪下面的人执行不好,工作这么多年,我坚信大多数人都是有上进心且愿意做点什么的,只要把一个人放在一个合适的方向下,不瞎指挥,方向独立稳定,最终的结果都是达标的。


今天不想讲『十步分析法』怎么做,因为要学好这个方法得有一个至少三天的工作坊,我也实在是写不清楚。只想讲在这个方法指导下,我经历过的如何一个给风控部门定好的OKR,各位冰雪聪明举一反三一点就通。

风控部门的成立在任何一家公司都是以问题推动的,一般是业务中出现了各种作弊问题所以成立了风控部门,然后既然成立了一个部门,后续就默默的希望风控部门能将一切平台里不好的问题都好好治理。然后这个部门里面的人就很尴尬了,刚开始的时候临危受命,重要程度极高,根据本身业务的复杂度,用各种方式把最开始的问题压制下去了,但是老板或者用户并不觉得你做好了,一般经历过下面几个直击灵魂的阶段:


1、什么叫真正把问题压制下去了?


2、问题压制下去了,误伤起来了,你怎么解;


3、你觉得这个问题我已经压制下去了,但是又来了一个问题,老板觉得是一类问题,你不觉得,这个时候怎么办;


4、风控不像别的部门,即使压制下去的问题是不敢放手的,放手就炸雷,公司又不给加HC,面对这么多要处理的问题,怎么办;


5、问题接着一个又一个,团队里所有的人都觉得在救火,大家都心累,更别提个人能力成长的感觉了,长此以往没人愿意做风控了,你作为部门负责人怎么办?


阶段1和2是风控部门的单个业务什么叫做好的问题①,阶段3是风控部门的业务范围是什么的问题②,阶段4是风控部门的优秀的做事方式是怎样的,阶段5是阶段4的延续,合起来是风控部门的人员如何成长的问题。我认为一个好的OKR把前两个问题都需要解决,最后这个问题看似是管理问题,但是也是依赖OKR制定的合理,没有脱离业务的管理,后面我可以单独再讲讲风控部门的人员激励问题。


文章第一段我就说,OKR解决的是什么是好和该做什么的问题,下面来详细说下风控部门的好和该做分别是什么。


问题①:单个风控业务做到什么程度叫做好了?


一般来说,大家都会比较有sense的在制定衡量指标的时候除了有个问题解决率还有个误伤率,问题解决率对应着压制效果,误伤率对应对正常用户的伤害。风控问题就是要这么权衡着进行,这当然是没有问题的,但是这两个指标如何定义,实际证明,只有真正从用户角度出发,感受和解读用户认为的好,才是最客观的好的定义。说起来好像很简单,但是实操时你会发现稍不注意,你可能就『帮用户定义了好』。这时候有个很直观的反向校验方式,就是用户的反馈,不管用户说的是什么,但是只要是因为这个问题过来的反馈还在,就说明你做得好不是用户心中的好。


例子:


08年的时候贴吧的风控KPI是发布商品作弊率和用户封禁误伤率,这两个指标都是用人工评估算出来的。11年的时候发布商品作弊率已经降到不能再降了,但是天天还是有人报问题发现了这样那样的作弊贴,指标跟实际效果不符合了,那个时候以我当时的能力,做了很久的学习和调研,把商品作弊率指标调成了污染率,不再以发布帖子而是以用户看到的帖子来做计算。针对新的KPI,团队持续建设以后,用户举报量下来了,同事或者用户报问题的频率也随着下来了,说明调整正确了。


用户误伤率我们也用了很长时间的抽样评估的方式,面对外界老有人报误伤的问题,也经历过先是整体评,后来拆细方向评的方式,但是不管我们把指标定的多低,效果一直无法跟用户心中的误伤做好了打平,还会有人声泪俱下的给robin写信说被贴吧封了。后来直到学习了『十步分析法』真正从用户角度去梳理和拆解,把误伤的治理从一个简单的误伤率变成了『知道平台规则、方便的了解自己的帐号状态、处罚时明确被处罚原因、有便捷的解除错误处罚的途径』,以用户的角度去描述好的状态,按这个方向建设了半年以后,再也没有人给robin写信了。


十步分析法要点:


面对问题,找到提问题的人,站在他的角度,找出他背后的需求,给出需求满足的不同程度,再转化成你的工作。这些工作做完了,这个问题才算解决好了。


问题②:风控部门的业务范围该如何制定?


风控部门基本上是问题推动,但是如果以问题来定业务范围和边界,那基本上是每来一个问题都需要领导去裁断,这就是不对的,所以肯定不能以问题来定义,需要把问题背后的需求归类,合并同类项,再以需求的性质来定范围边界,类似这一类用户的需求都是我们负责,那边界就比较清晰了。而且我始终认为,大家脑子里对边界的定义基本上是一个概念甚至是一种感觉,如何让我们做的事情跟大家脑子里的概念对上,如果以问题来切入,那永远只是在枚举,无法举一反三,以需求的性质来定边界,才是符合大家的感知的。


如何归纳出符合大家脑子里的概念的定性描述,这也是需要反复练习的,除了要考虑从用户需求角度去归纳,还需要考虑公司的各部门设置,需要跟别的部门有很明显的边界,这样大家做起事情来才不会施展不开。


在贴吧的时候,当团队把已有问题处理的比较好以后我们也曾经尝试过把原来负向的问题变成正向的描述,这样我们能为用户提供更大的价值。例如我们把作弊帖子降低,变成帖子质量提升。在贴吧的时候没有进行下去,后来来转转的时候我也按这个思路去做了,想在转转交易质量红线欺诈问题得到压制以后,让团队在交易质量上往前进一步,给用户提供更大的价值。但是实际上这么做产生了问题,交易质量的问题,除了一些恶意的行为我们处理起来得心应手,另外好多问题都是用户在交易的时候信息理解和传递不一致造成的问题,这部分问题,我们能解决一些比较明显的,但是要把这部分问题处理好,需要去了解用户到底需要掌握什么信息,除了提示到位,更多的是引导用户填写,这部分我们处理起来就比较难了,会跟基础平台部门产生比较大的工作重叠。以我的理解,就像问题①里分析的一样,这部分工作更应该是基础平台部门负责,是在他们的OKR里面属于什么是做好的标准之一,我们风控部门去做就有点越厨代庖了。


相反的,转转出现了比较多的刷单问题,还有一些套现套赔付的情况也陆续反馈过来,但是这些并不涵盖在我原来定的OKR里,最开始我们的OKR只有欺诈和合规问题两类,虽然我的分类叫法也不是以项目来命名的,但是确实无法涵盖大家反馈过来的问题,那大家都觉得我们该做,这就只能说明我们的OKR定窄了。如何找到合适的业务宽度把这部分问题涵盖进去呢?按照十步分析法的思想,对我们风控部门来说,公司和用户都是我们该负责的对象,欺诈是用户产生了经济损失,严重的假货也让用户产生了经济损失,该管,平台也会产生经济损失,例如被套现了被薅羊毛了,这些问题我们都该管,我们的一条业务分类就从原来的欺诈变成了产生经济损失的都该管。另外,我们想提升交易质量实际上我们是管了对用户不正常的交易,那平台里不正常的交易不正常的gmv是不是也需要我们管,后续可能还有不正常的用户、pv,所以又定义出一条不正常的行为和内容都需要管。这么用定性的方式去梳理分类,比之前按项目的方式梳理包容性大多了,再反过来check一下,是否包含了所有最近陆续找过来但是不包含在我们原来OKR里面的事情,确实包含,那这个业务范围就合理了。按照这个描述,后续再有别的不包含在OKR里的事情找过来,我们团队里的人也会有个大致的判断,因为我们在做的事情是『定性,定不好的性』。


十步分析法要点:


列举出所有给你提问题的用户,站在他的角度给出他问题背后的需求,把需求抽象归纳成几类,给出这几类需求满足好的概念,再把这些转化成你的工作。归类时,要做到类别在同一个纬度,且分界清晰,来一个问题能够很顺利的对号入座。


综上所述,一个好的风控部门的OKR,直观句式上可以用两句话来形容:1)从用户需求角度描述;2)以定性的方式来说明。首先这样OKR清晰了,其次虽然大家说不明白,但是感性的认知还是有的,当然不实际做也不会知道是不是真的靠谱了,但是至少也能从我们这样的OKR描述中有个直观的感觉,对不对合不合理。实践证明既清晰又感觉对的OKR后续才可能是一个真正靠谱的OKR。


嗯,我最后想说的是,结论可能看上去朴实无华,如何推导出来的结论才是重点,结论不重要。实在是掌握不了方法也没有关系,反复在心中问自己,这样做就是真的做好了么?还有什么问题是反馈过来该我做但是没有包含在我的工作范围内的?反复反复问,直到自己百分百肯定,不管什么方法不方法,你也是做到了。


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