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为最小化可行产品使用OKR

源目标  •   2022-03-21 12:08:54   •    OKR落地   •   阅读 0

在过去的几年中,我们在某某公司用了一些不同的方法来使用OKR,做了各种尝试。


我们把OKR作为全公司的一个工具,用它来调整每个人的工作重点。我们不仅让每个部门实现了自主,还把它用在员工层面,去鼓励员工个人发展。


不过,OKR最持久有效的应用还是在项目管理上。在某某公司,我们要求每个人在提出新的功能时,都要概括出一个清晰的目标和一系列关键结果,来更好地理解为什么要做这件事,以及对这件事成功的渴望程度。


产品生命周期的核心


在某某公司,我们尝试减少新功能的复杂度,直到有一个我们认为值得发布的MVP。产品团队在工作中使用看板做项目敏捷开发的日程安排。使用看板的时候,所有潜在的项目都被放在一面墙上,然后开发人员从中挑选出要做的,把它们从“待办事项”移到“正在进行”再移到“已完成”。


当团队准备好开始一个新的项目时,我们会把相应的MVP从产品路线图中取出,并将它纳入开发阶段。


产品路线图上所有的MVP都会被放在看板卡片上,这些MVP包含了一些必要的字段,包括标准化的描述、具体需求和其他说明以及原型草图。


这个结构使得向其他人传达后续工作内容变得很容易,并确保工作能顺利地进入开发阶段。我们同时也把目标和关键结果包含在里面。

04-周期规划

把OKR放在看板卡片上是为了使团队在创建任何东西之前都必须先回答两个重要的问题:


·通过这个功能我们试图达成什么目的?


·我们怎样衡量项目的成功与失败?


你应该注意到了,我们把OKR中的“目标”换成了一个语义上有些不同的词--“假设”,这是为了鼓励在开发产品时有更多的研发方法。不要说“这个可以实现”,而要说“我们认为它可以实现”。然后我们的假设就可以被证实或者被证伪,让我们有一种科学家的感觉。


更有逻辑的前期调研


通过讨论,所有的产品功能都有了明确的OKR,这就对产品的前期调研工作提供了更明确的依据,对后期产品设计与研发工作也都很有价值。


设定工作的优先级


这些OKR使得路线图上功能的重要程度有据可依,同时意味着我们必须要根据业务目标来安排项目进度。


产品结合商业目标


如果有一个公司目标是提升新客户的活跃度,我们可以把影响用户活跃度的功能排在前面。这是一个很有爱的例子,它把公司目标和各部门自己的OKR对应了起来,并使得每个人愉快地处于同一战线上。


与他人协作


人们热衷于讨论未来可能发生的事。在公司与不同的人讨论路线图是一件有必要的事情,但没有统一的认知框架就很容易陷入僵局。因为每个人在公司负责的领域不一样,对同样一件事情的理解自然有不同的角度。如果能快速地列举一个功能背后的业务逻辑和它在优先级中的位置,沟通就会更有效,并且不容易被情绪影响。


如果有人认为他们有一些更有价值的东西,就可以简单地一起讨论一下它们的价值(目标或假设),以及它们可能的实际意义(关键结果),这样能激发更多建设性的合作。


衡量目标并总结学习


衡量量化的目标带来的最大好处是可以帮助我们评价取得的结果,更重要的是,我们能从这些结果中总结学习。


我们通过一个简单的电子表格来追踪所有已发布MVP关联的关键结果,并且经常性地进行评审、总结。过去我们会纠结何时去衡量这些产品功能的价值,现在我们一开始就对每个项目的OKR设置了一个截止时间。


一旦到了截止时间,团队会整理好关键结果的完成情况,然后坐在一起讨论产品设计上的问题、意料之外的效果以及一切能学到的东西。


总之,把OKR添加到看板卡片上,使得我们能够更好地进行优先级排序、更快地学习总结以及更高效地沟通,同时帮助我们建立良好的沟通习惯。


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