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OKR不是万能良药,绩效管理典型难点与挑战它一样要面对

源目标  •   2022-03-28 11:40:13   •    目标管理   •   阅读 0

OKR并不如想象中那么美好


这几年,很多公司,特别是互联网公司,在推行OKR,好像不用OKR,管理水平就不高,就不是一家好的公司。


但也是经过近几年的应用,很多公司发现,OKR并没有那么神奇,很多问题也没有解决好,也没有让业务突飞猛进,出现了很多质疑的声音。


原本很多公司认为KPI面临的难点,OKR能很好解决,但现实是,这些难点,并不是KPI的专利,对OKR来说,一样是巨大挑战。

分析:OKR原则:目标设置要有野心


OKR目标设置要挑战、有野心、很难实现的,理想得分应该在0.6-0.7之间。


谷歌一再强调,??目标一定要有挑战性。


谷歌将评分范围控制在0 至1分,分为4个档级,分别是:


1.0分:百分之百完成目标,取得了极其卓越,几乎不可能实现的成果;


0.7分:虽然没有完成目标,但是付出了极大的努力,取得了关键成果;


0.3分:没有完成目标,取得了通过常规努力就能够实现的成果;


0.0分:没有完成目标,也没有取得任何成果。


谷歌认为,如果多数OKR得分在0.9以上,很可能说明目标设置得过于简单;如果多数得分在0.4以下,则说明目标设置得过高,或者目标定位错误;得分在0.6至0.7之间是比较理想的,这说明在正确的方向上取得了不错的结果,以100%的努力去达成很难实现的目标,是最理想的。


但是现实呢,对于一般员工而言,谁会愿意给自己设置难于实现的目标,即使说得分不用于奖金晋升。


如果员工得分0.9,领导说目标定得太低了,回去重新定一个,这本质不又是自上而下强压挑战目标了吗。


这个原则比较适合于学历高、水平高、级别高、收入高的高层次人员,他们关注自身物质回报少,关注自我实现多,这样的人群自我挑战觉悟高、意愿强。


分析:OKR原则:目标设置自下而上为主


批判KPI的人士说KPI设置是自上而下的,这种方式会抹杀员工的工作积极性。


OKR强调目标设置要以自下而上为主,只有员工自己设置的目标,自己才会认同,自己认同,工作意愿才会更强。


理想是好的,现实是残酷的。


对于很多公司很多组织来讲,业务方向是明确的,重点任务是清晰的,需要员工承接的工作内容和工作目标同样也是清晰的。


如果简单放开由员工自己设置目标,因为员工岗位所限,不可能站在公司高度,不可能掌握相应信息数据,在这种情况下,自己设置的目标很难与公司和组织的期望能够真正对齐。


当然对于复杂不确定业务,对公司和组织来讲,方向是模糊的,需要深入的探索与澄清,无法给员工清晰的目标;另一方面,承接业务的一般也是高层次、高水平的员工,他们自我的工作动机强,觉悟高,可以比较好的自下而上设置目标,实现组织和公司的更好发展。


分析:OKR原则:目标设置要SMART


SMART的核心要求:明确、具体、可衡量、可达成、可实现。


KPI要求符合SMART,OKR要求也要符合SMART。


其中可衡量,我们一般的理解就是量化。


很多管理学家说,没有量化就没有管理。


这句话很对,但是现实情况是,有些工作是比较容易量化的,但是也有很多工作是很难量化的,甚至就不能量化,特别是专业型岗位、知识型员工的工作。


比如,一位研发设计师本季度的核心工作就是完成产品的架构设计,提交一份高质量的架构设计方案。


对于这样的工作和成果,如何量化,看页数,看字数,显然是不合理的。


这个挑战KPI要面对,OKR一样要面对,一样难以解决,都需要进一步突破。


分析:OKR原则:不用于考核评价、不用于奖金晋升


出发点是好的,想让员工不用关注考核评价,不用担心奖金晋升,从而可以制定有雄心的目标。


但现实是,员工设置的OKR体现了他的核心工作,承载了他的核心价值贡献,即使不考核OKR,用其他方式进行考核,也是要围绕这些工作考核评价的,也是要看员工的价值贡献的。


在这种情况下,考核是避不开OKR目标设置的,是无法实现员工不用担心顾虑考核评价的。


当然这个原则比较适合于收入高、级别高、奖金变动小的员工,这个层次的员工已经不看重考核评价了,而是更看重自我价值的实现。


分析:OKR原则:不强制比例分布


不强制比例分布,想避免相对评价,避免人和人比,消除可能的内部冲突。


但现实是,组织很多管理者,缺乏足够的担当,对于干的不理想的员工、不好的员工,不愿意减少奖金,末位淘汰,不愿意得罪员工,想当老好人。


在有强制比例要求的情况下,这个情况都非常普遍,更何况不要求比例分布了。


只有对高级别、高收入、高层次的人员和团队,他们自身的高追求、高动机,不需要强制比例,不需要相对评价。


OKR并不完美,一样有它的局限性和适用范围


OKR和KPI一样,只是绩效管理的工具,如何使用,使用效果如何,还需要绩效管理更为有效的管理逻辑加持。


KPI面临的挑战,OKR一样也面临。


要想有更好的绩效管理效果,光依赖工具本身是不够的,更需要绩效管理的理念与逻辑进一步突破,才能更好的发挥工具本身的价值。


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