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KPI向OKR转型需要吗 适合吗

源目标  •   2022-03-28 15:07:03   •    绩效管理   •   阅读 0

虽然OKR的热度在上升,但不意味着所有企业都需要去追逐这个热点。OKR适合采用创新战略的企业,愿意承担创新中必然出现的风险。对于那些采用成本优先战略,以及采取跟随或复制战略的企业来说,采用KPI更合适。


从客户驱动到客户和创新双轮驱动。华为早年处于跟随阶段,客户只要提出需求,不管研发能否跟上都必须做到。但这几年,产业进入技术无人区和深水区,单靠客户驱动已经无法让企业再向前发展。普通客户或许自己也不知道需要什么,企业要做的是去触动客户的隐性需求,找到创新点、开发新产品、引领市场。有一些对企业未来5-10年甚至更长远的技术,短期内很难产生什么价值,但从长远看一定是有价值的。这种大创新,很难用短期的考核去束缚它,这个时候OKR就能够派上用场。


适合OKR的文化基本特征是使命驱动、公开透明。这需要企业的领导者相信员工内在的工作动机,相信企业如果创建好的环境或机制,员工在工作中能表现出主动性。


在有些强绩效导向的企业,不少员工每做一件事情,都会将邮件抄送给自己的主管,希望主管能把这件事情记在他的绩效上。高度的绩效导向文化,使员工更在意的是事情的过程有没有被看见,而不是事情的结果是否对企业真正有价值。


早年,华为招聘员工是“一贫如洗,但胸怀天下的人”。一贫如洗表明对物质有渴望,选择工作不一定因为兴趣,而是为了解决了现实的迫切需求。在这样的假设前提下,选的人一定不是自主性驱动的。随着公司的发展和新世代员工的增加,原有管理模式的问题逐渐暴露。

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文化土壤不同,每家企业的OKR实践也各有不同。


OKR强调的是激发员工的自主性,但在强调上而下、阵地战的企业,可能没办法把整个文化都变成自我驱动,需要寻求一个平衡。这时可以在企业中某些强调创新的组织中试行,比如研发或者中后台部门。


作为互联网排头兵的T公司,文化的土壤天然强调自驱和工作任务的自下而上,过往多年的结果导向和小团队赛马,一定程度上造成了团队内部的恶性竞争。同时,在面对2B产业互联网这样需要团队协同作战的领域,过度的散点自发导致效率的低下。因此,在T公司的2B业务中,OKR的实施要点更加侧重于团队目标的共识、前后左右的握手及协同。


如果说T公司团队今年要做的几件事是团队成员自己提出。华为则是组织规定要做十件事,员工可以自主选择,在满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。


整体来看,与其说OKR是一种绩效工具,我更愿意把它称作一项管理工具。是否选择OKR,一定程度上代表了企业是否愿意通过激发员工内在动机来促进创新。



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