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公司总体OKR目标没有实现怎么办?

源目标  •   2022-04-11 15:38:36   •    目标管理   •   阅读 0

这反映了某些组织在目标设定上存在问题,越是大型的组织,这种问题出现的概率可能越大。组织越大,业务/部门之间就越难以协同,目标的设定因此倾向于“本位主义”,最终导致各部门“只扫门前雪”。造成“本位主义”的原因中有两个关键点:一是由于协同困难,管理者承担意愿下降,不想设定超出本部门责权范围之外的目标,更不要说横跨几个部门的目标;二是管理者尚欠缺全局思维和能力,未掌握相应的方法和工具。


在本质上,分工的目的是更好地协同,但往往分工导致了部门与部门之间的“筒仓”效应。关于组织协同,从管理大方向来讲,团队需要在以下四个方面做出努力。


组织结构和流程的优化——目前,组织结构搭建和优化所依据的核心理论大多不甚完善。源目标OKR推荐一个组织结构理论——存续生存系统模型(Viable System Model) ,是仿生学和控制论的结合。


塑造合作的企业文化和氛围——如果说组织结构是难以协同的“硬伤”,文化氛围就是“软伤”。例如,绩效考核方式就是加剧这种问题出现的原因之一。只有二者软硬兼施,才能发挥最大的效力。


培养具备大局观和战略性视野的管理者―—不但要具备这样的能力,还应具备这样的心态和担当感。管理者的能力和责任感在很大程度上克服结构流程的问题,更是塑造组织文化的关键。其中,高层管理者是重中之重。


协同制定战略和目标——在本质上,战略和目标就要协同,战略和目标的制定方法方式也要协同。


第四个方面,OKR承接战略要进行如下关键思考, 以保证各个部门的OKR达成, 战略一定可以实现。


在设定各部门OKR之前,各部门一定要对战略有深度的理解和共识。这是OKR能够对战略形成贡献的重要前提条件。


各部门需要思考:“设定什么样的OKR才能对战略和目标做出关键的贡献?”


在各部门设定OKR之后,各部门要共同进行闭环思考——如果这些OKR实现了,那么是不是战略一定可以达成,战略和目标一定可以实现吗?


如果不是,那么是哪个战略和目标以及战略性的OKR目前还不够充分? 这个战略和目标还应设定什么OKR?


以上的做法,可以在设定各部门OKR之初,能够在OKR的设定环节保证对战略反馈闭环。另一个重要的环节就是在跟进迭代过程中,要在OKR进行迭代调整之时, 闭环思考“OKR如何迭代调整,才能更好地实现战略?”以防止OKR的调整失去了方向,忘记了OKR的战略初衷。

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