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我们对OKR有哪些误解?

源目标  •   2022-06-16 13:47:59   •    目标管理   •   阅读 0

都知道OKR好用,但是OKR到底怎么用才能真正起到价值?首先我们要走出误区,弄清楚OKR的价值理念、方法特征以及落地方式,才能真正做好OKR。


误解一:OKR只适合创新型公司

“OKR只适合创新型公司”是一种因果倒置和概念偷换,谷歌和字节跳动是世界级企业,也是创新驱动型公司,他们用的是OKR,所以OKR只适合创新型公司。这种观点,并不对。

创新型公司确实非常适合用OKR,因为他们所处的环境是变化的,上一秒的战略目标,下一秒可能就需要升级或迭代,没有确定的战略目标,就没办法做战略分解,也就提不出所谓的KPI,所以只能相信人性,鼓励每个人提出OKR,释放最大的潜能,通过局部最优,实现系统整体最强。

目标本身可以向外拓展和延伸价值,也可以向内挖潜和提升效率。其他场景下,同样适用OKR。作为金融企业,设置不良率为0%的OKR时,一样可以无限激发潜能,一样无法完全实现,但这个目标,依然是有价值的。

再比如餐饮企业,设置客户满意度100%、投诉率0%的OKR,并基于此建立一整套的行动计划,OKR可以落地,也一样有效,可以实现赋能与激活的价值。

OKR是一套管理工具,放之四海皆准,关键在于如何消化理解与落地。


误解二:OKR是人力资源部的事情

同“绩效考核是人力资源部的责任”一样,很多企业谈起OKR,就把所有的责任推给人力资源部,希望人力资源部制定OKR,跟踪OKR,评估OKR,刷新OKR,并针对OKR落地进行评估反馈。

OKR在落地时,强调高层的直接推动和强力支持,谷歌是创始人拉里佩奇和谢尔盖布林直接支持OKR,字节跳动也是张一鸣坚持推进的,他能看到所有人的OKR,所有人也能看到和点评他的OKR,在创业早期,两三千人的规模,每一个工作群中,几乎都有张一鸣的身影,任何职级的员工,也可以直接@他,先有平等,才有了透明,所以高层的参与,是OKR成功的基本要素。

OKR还强调全员参与,确定和分解OKR时,既要上下垂直对齐,也要左右水平对齐,公司层-部门层-团队层-个人层,各层级OKR都要对齐,只靠人力资源部,怕是搞不定。

OKR过程管理时,无论是日例会、周例会、月调度、季度评估,都需要全员的积极参与,没有人力资源部,一样需要做好OKR,也一样能做好OKR。

当然,OKR在落地时,人力资源部也尤其重要,他们要引导理念、策划机制、协助落地,并进行例行的周期管理,这些工作,也是人力资源部的价值。


误解三:OKR越多越好

人生学会留白,管理学会聚焦,OKR在确定时,要始终聚焦于少数几个核心目标,一般OKR在设定时,OKR的确定2-3个为宜,最多不超过5个。少就是多,OKR的数量甚至要少过KPI,一般KPI以5-7个为宜,最多不能超过11个。但OKR要更加聚焦。

华为利用BLM模型开展战略规划时,首先开展的是基于差距的根因分析,其中核心的指导原则,根因绝对不能超过3个,只有找到最核心的根因,解决掉,才能真正实现价值。

OKR的O就是目标,很多场景下,目标一个就够了,能够高质量的实现一个目标,足够优秀,足够卓越。


另外,如果你的企业也正有推行OKR的计划,或者对OKR跃跃欲试却不清楚具体如何着手,那么你可以来听一听源目标OKR创始人——李金成先生,全新推出的线上课程《实效OKR》,帮助企业解决OKR制定难、落地难的困局,取得战略上的优势。

源目标OKR

李金成先生曾经服务过的客户包括:康佳、北京博士伦、益丰大药房、田园主义、芭田股份、慧峰仁和、东风汽车、东方科脉、小艾大叔、拜博口腔、罗马瓷砖、林清轩、聚好看、满婷、三禾一等等。



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