OKR落地误区有哪些？该如何避免？

随着OKR的广泛应用，OKR成了百度上的热搜词，越来越多的企业以上了OKR作为自己走到管理前沿的标志，但是，作为企业的目标管理工具，OKR能否真正发挥作用，关键不在形式和姿势，要看企业上下是否真正有了OKR思维，组织中是否真正有了OKR的沟通环境。

一、OKR在企业应用中的误区

1. 业务发展遇瓶颈了，应用OKR就可以实现高速增长。

业务高速增长的前提是选对方向和模式，OKR是企业找对方向之后的管理利器，但如果企业所在的行业增长放缓，或者处于稳定增长期，同时又找不到第二增长曲线，这时候应用OKR有可能让组织混乱，资源消耗又没有成果。

2. 认为OKR就是要目标足够多足够大。

OKR的目标设定要考虑时间周期，大型集团的管理高层，习惯以3年或5年为周期定目标，有的管理者习惯定口号式宏大目标，放到哪一年都可以适用，还有一次目标定太多，就和什么都没说一样，宏大、通用性高，但是对实际工作的指导性弱。一般快速成长的企业，以一个月或者一个季度设定O，滚动式调整，让团队能更明确地朝目标冲刺。1年期目标对创业期公司可能是一个大战略方向了。

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3. 有了OKR，定好目标就行，分解和落实不重要。

OKR强调持续的动态调整，目标和KR设定不准确没有关系，过程可以调整。好目标固定重要，但是没有分解到清晰明确的阶段结果KR，O很可能是定的的时候雄心壮志，最后得到的结果往往事与愿违。

4. 上了OKR，却没有相应的管理机制配套。

上了OKR，其他机制流程政策还是老三样，领导还是一支笔，各部门还是埋头干自己的一亩三分地，干好干坏还是一个样，唯一变化的是HR催KPI变成了OKR。这样的OKR也只是换了一件表面的外衣，不会带来真正的变化和结果。OKR是系统工程，需要配套的政策和措施，不能当做一颗灵药来包治百病。

二、如何避免这些误区？

1、组织中个体有真正的目标导向思维

三个工匠的老故事。三个工匠在一起盖房子。行人路过，分别问他们在干啥？第一个工匠说：“没看到我在忙吗？工头安排我来砌砖呢。“第二个工匠很兴奋地说：“我在盖一栋很大的房子，等这房子盖好了，就可以住很多很多人。第三个工匠非常自豪地说：“我要让这座城市变得更美丽。我要争取让城市里的每一个人都称赞我们的城市是最漂亮的。这是我这辈子一定要做的事情！”十年以后，第一个工匠还是一名普通的工匠，在埋头砌砖。第二个工匠成为了工程师，在工地上指挥大家建房子。第三个工匠当上了这座城市的设计师，在他的规划下，这座城市正变得越来越漂亮。

是否有目标，并由此产生使命感，产生的效果是完全不一样的。

企业中的每个员工，在面对工作，都有责任、有权力，也有义务思考：自己为啥干这事，我想要实现什么？对企业我应该贡献什么价值，对个人成长我应该实现什么目标？当组织中个人的目标上和组织的目标（使命、愿景和战略）都一致的时候，洪荒之力就势不可挡了。

企业应用OKR，要给员工足够的责权利，用目标和目标背后的价值指引工作，而不是用看似目标的动作或结果指引工作。

2、组织中有充分沟通的环境

谷歌在OKR的执行过程中，特别强调团队合作，在执行的过程中，把OKR当作一种沟通方式，让所有员工都清晰地了解核心目标及任务，让所有环节可视化、透明化，还可以消除不必要的顾虑，让大家在工作中充分发挥创意。

在国内企业管理中，很少能够像谷歌这样信息充分透明，主动沟通和沟通的支持体系就尤其重要。

源目标曾经服务过一些企业，为了在内部建立畅通的沟通文化，专门推动沟通项目，学习沟通方式，设置沟通机制。这样的企业行动，也能让员工感受到公司真正的用意和导向，越来越开放沟通。

总而言之，只要能够做到对目标保持专注，进行高质量的分解，对外理解客户的真正需求，对内上下左右沟通，及时有效、拉通对齐，那不论采用OKR还是KPI，都能实现高质量的目标管理，企业都能成长。具体如何推进的形式和姿势，可以结合各自企业情况，穿自己的鞋走自己的路。