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5个严重误区,阻碍了OKR的落地

源目标  •   2022-07-29 11:06:42   •    目标管理   •   阅读 0

如今的大环境渐渐式微,无时无刻追赶着企业的步伐,迫使企业都在加快变革的脚步,这种变化节奏前所未有,机会稍纵即逝。

一项调查显示,无论在亚洲还是欧美,卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战,其排名超过了创新、稳定性和营收增长。

企业通常会花费数以千计的时间在战略计划的部署与制定上,因为这对企业来说,能够很好的帮助他们在竞争中中存活下来。但战略在真正落地执行时,往往会遇到很多困难,只因在战略执行中,企业存在这样的 5 个误区。

一、战略执行=战略一致性?

战略一致性就是要让所有员工都朝同一方向努力,一些令人尊敬的思想家和企业巨头早就建议,战略的一致性可以通过建立共同的目标来实现。

然而,问题是企业要怎么做才能创建出这个目标呢?对很多公司来说,尽管初衷是好的,但很快就把这个过程变成了一种自上而下通知:高层发布一系列关键目标,并在组织内强制推行,而不考虑如何将它们转换到更低的组织层级。

执行问题之所以一直不能很好地解决,正是因为每个业务单元及其下层部门在创建目标时只同其上层组织进行了目标对齐,却没有同公司内其他团队进行横向对齐。

日常工作本来就是跨团队的,强制逐级向上对齐目标掩盖了这一事实,产生了筒仓效应,导致各部门各自为阵,只顾自己的利益。

二、执行=严格遵从计划?

前重量级拳击冠军泰森在谈到他如何应对其对手时,曾有过一段最恰到好处的形容:“每个人都只在他被打得满地找牙时才会有相应的应对方案。”这句话妙在,它用一语双关的方式指出了一个道理:战略规划通常跟不上真实的业务环境的变化。

事实上,战略要成功执行,企业在行事方法上必须足够敏捷,要能随时洞悉外部的环境变化,实时对战略做出或大或小的调整。这意味着无论是在人力资源还是在财务资源上都要有足够的灵活性,以及时抓住新出现的机遇。那些秉持固定性思维,不愿意改变计划的人,将在战略执行方面付出沉重的代价。

三、反复宣讲=理解领悟?

在如今这个低成本电子沟通工具随处可见的时代,即使是最小的企业也能和员工开展大量沟通。除此之外,甚至还会花费大量的时间面对面沟通。

悲哀的是,这些消息并没能被基层理解。

在一项针对全球 250 个企业管理者的调查中显示,仅半数管理者能说出他们公司最重要的目标。如果这个数字看起来有些悲哀的话,那么另外一些研究的发现则更为糟糕。

其中一项研究表明,只有大约1/7的人,也就是大约15%的人能说出一个他们公司最重要的目标。出现这种现象的原因可能是多方面的,其中之一就是企业在描述其战略时喜欢滥用行业黑话。

企业通常都有核心价值观、战略重点、使命、愿景、行为规范、核心竞争力,以及其他内容。员工对此感到困惑也就不足为奇了。他们往往不知道什么才是最重要的,应该关注哪些点,因而最终对任何一个都没有给予足够的重视。

四、应该以绩效驱动战略执行?

如果让高管们形容各自行业当前的竞争态势,绝大多数人可能会用“凶猛、激烈、残酷”来形容。公司不能出现丝毫差错,因此对绩效文化的孜孜不倦的追求,可能是我们和谷歌等使用 OKR 的公司最重要的区别。

然而在某些情况下,如果过分强调绩效,对失误零容忍并不惜一切代价地去避免犯错,就会导致大家热衷于掩盖错误和过失并相互指责,这同样会让企业很快在竞争中落伍。

因此,在塑造一种文化时,应当寻求平衡以避免走极端。

绩效固然重要,但企业同时也应关注敏捷性、团队合作、协同以及适度的冒险,对所谓的“失误”应当开诚布公地去讨论,就事论事,从数据中汲取经验教训,并在未来做出相应的提升和改进,以此来驱动执行。

五、战略执行应该自上而下?

想必我们都很期待一个有远见的CEO,能凭借个人的坚强意志和聪明才干,带领企业成功度过各种危机。但这样的CEO少之又少,其神话色彩大于现实成分。

事实上,如果将权力全部集中于CEO一人之手,很有可能导致组织绩效低下,这主要是因为:

①决策速度变慢,从而错失良机

②经常性的冲突升级浪费了宝贵的执行时间

执行的责任应当向下授权给企业的各层组织。当然,这需要恰当地协商处理好前述4个障碍。无论当今全球商业市场前途有多艰险,OKR的实施都会在你克服所有类似潜在障碍的道路上助你一臂之力。

俗话说,工欲善其事,必先利其器,一款合适的OKR管理工具,是帮助企业提高运行效率的最佳利器。

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