怎么设置 KR 才能避免误入雷区？

OKR在不知不觉间成为了管理圈的宠儿，简单来说，就是目标与支撑目标实现的关键结果，但实际制定却困难重重，所以我们需要掌握相关的制定规则，才能制定出有效可行的OKR，发挥出OKR真正的价值。今天我们便着重来讲一下，KR 应该怎样设置。

常见的两个KR雷区

1，长效误区：变动过于缓慢

长效误区是指企业管理者设定的关键成果变动过于缓慢，尽管它有衡量价值，但是这种衡量价值需要在很长时间后才能够体现出来。

例如，一家初创公司的管理者打算在公司内施行OKR，于是设定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。但是由于该公司还处于起步阶段，各方面的业务还不成熟，发展模式还不完善，因此，对于公司员工来说，提升企业整体业务水平不可能马上办到。

不过既然公司管理者制定了这样的关键成果，员工也不得不硬着头皮干。为了提升企业整体业务水平，员工只能放弃发展公司的突出优势，从公司业务中的劣势部分入手，先提高公司业务中的劣势部分，使各个部分发展比较均衡之后再整体提高公司的业务水平。

受企业资金、资源及员工各方面能力的限制，先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪，更不要说整体提高公司的业务水平了。最后，该管理者在总结时发现，公司的业务水平不但没有上升，反而下降了。

2，终局误区：急于得到最后结果

如果企业管理者在设定KR时急于求成，就会容易陷入终局误区，即给KR扣上“终局性”的帽子。

某电商公司以“本月总销售额达到200万元”为目标，据此设定出公司每个销售团队需要完成的销售额。公司管理者在设定关键成果（KR）时，详细设定了每位员工每周、每月需要达到的销售额，除了销售额外，关键成果里并未包含其他内容。

在设定关键成果时，由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上，销售人员为了实现关键成果，也将工作重心由“将商品卖给消费者”转移至“将商品卖给经销商”。在销售额KR的诱导下，销售人员将工作重心转移，由正常的销售转移到渠道压货。

这使得员工的工作方向产生了偏差。

如果销售人员过多地通过向经销商销售商品来完成当月的关键成果（KR），实际上并不会对销售增长有任何帮助。假如按照平常的进货量，经销商每月只需要进购2000件商品，但在销售人员的推销下，经销商在当月多进购了1000件商品。这样一来，销售人员当月的销售额达成了，但是由于经销商本月多进购了商品，下个月经销商的商品进购量将会小于2000件。

表面上看是完成了当月的关键成果（KR），但实际上销售人员只是玩了一场“虚假销售”的游戏，这对公司的发展来说没有任何好处。

有效的KR应该如何制定？

1、抓住少数关键结果：

通过KR的重要度来精简KR的数量。有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “服务正常率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。

2、描述结果，而不是任务：

先进行关键结果设计，再推定任务清单。

3、KR一定要有明确的负责人：

KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常是更好的人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

4、设计能够有期中进度的KR：

好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。