用OKR，让目标管理与绩效考核完美结合

绩效考核一直是困扰企业各级管理者尤其人力资源管理者的难题，科学合理的薪酬体系对企业的长期发展显得尤其重要。薪酬设计和绩效考核犹如孪生兄弟，向来是相辅相成、互相制约、互相促进的关系。

绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

不仅如此，绩效管理还能促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地。

若想让绩效管理获得良性循环，目标管理与绩效考核环节是必不可少的。

一、OKR 让目标方向变的更清晰

为了找到有效清晰的目标，我们可以参考这样的一些要素：

1、站在现有能力的边缘，不安现状

挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。

2、用澄清式提问找到根源问题

任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只要找到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective。

3、是什么在拖我们后腿？

如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个季度的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。

4、通俗易懂地表达

根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，加上说明最多也不会超过一张A4纸。

5、每个季度制定少量的目标

根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。

我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？

我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。

在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果。另外，KR必须能够由下至上地制定，而不能仅来自管理层从上至下地部署。

制定出有效KR的几个要领：

1、抓住少数关键结果：

通过KR的重要度来精简KR的数量。有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “服务正常率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。

2、描述结果，而不是任务：

先进行关键结果设计，再推定任务清单。

3、KR一定要有明确的负责人：

KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常是更好的人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

4、设计能够有期中进度的KR：

好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

二、用 OKR 将目标管理与绩效结合

在将目标与绩效相结合这一点上，我们可以采取 360°环评的方式。

什么是360°环评？

即评价结果不再由一个人决定，而是由总经理、部门经理、同组员工等多人来打分，最后加权计算得出总评分，可以相对客观的反映员工的实际工作情况。

我们把 OKR 与 360°环评结合，环评中的打分在“同事评、上级评、上上级评”的基础上，新增了“自评与 OKR 得分”，实现了 OKR 与绩效考核的“弱挂钩”。

OKR 得分只占一部分，就算最后 OKR 没完成，也不一定会像 KPI 那般一刀切，否认你其他全部的努力。