OKR为何风靡？皆因传统绩效管理无法解决这几个问题

自上世纪90年代，KPI 之流的管理工具传入中国后，曾极大地推动了中国绩效管理的进步，许多优秀企业也如雨后春笋般涌现而出。

例如，阿里巴巴将KPI考核与价值观考核结合，孵化出支付宝、淘宝等优秀的业务；华为坚持使用的PBC实际上也是KPI考核的一种，它帮助华为从营收14亿元成长为营收超过7000亿元的世界级企业。

但在如今这个时代，KPI考核愈发显得十分机械、笨重，KPI等传统绩效管理手段扼杀了很多优秀企业的创造力，只因为它无法解决和适应这几个问题。

一、VUCA时代下的企业运作模式

过去，很多大企业都特别关注战略规划，战略规划的周期一般为5年，通常会设定百年使命、二十年愿景、五年基本战略目标、三年滚动计划，再进行年度分解并将其与财务预算对接，这种战略管理是典型的“战略×执行”的模式。

然而，在今天VUCA的环境背景下，“战略×执行”的模式往往不能适应外部环境快速迭代、目标短周期管理企业的需求（如互联网创业公司等），部分企业似乎更加匹配“方向×试错”的战略管理模式。

而“方向×试错”的战略管理模式，要求企业必须平衡好长周期的战略导向与短周期的敏捷响应：由于企业进入的产业没有先例经验可参照，企业对于未来1年以上周期的目标无法做到特别清晰，可能只能设定一个方向，所以只有通过不断地试错才能最终努力找到企业战略目标实现的关键路径。

二、被动参与总是令人疲惫的

传统的绩效管理，比如KPI，通常采取自上而下分解指标的方式，在实践中往往是集团公司总部直接给子公司下达指标，随后子公司再给部门、主管、员工一层一层地进行指标分解。尽管绩效指标下达的过程中上下级之间也进行必要的绩效沟通，但是仍旧带有强制性的单向“自上而下地分解”，往往很难得到下属的认可。

由于在KPI指标分解过程中，下属员工是被动参与的，所以他们便会以“警觉、封闭、排斥、抗拒”的心态对待上级下达的指标分解，从而导致很多公司的KPI指标分解变成了“上下博弈”的游戏，进而极大地抑制了团队的热情，KPI指标则演变成了强制的、不可调和的“政治任务”的代名词。

三、以考核为第一要素，桎梏创新思维

2007年1月，日本《文艺春秋》杂志刊登了索尼（Sony）公司前任常务董事天外伺郎一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章，天外伺郎在这篇文章中指出：索尼公司在井深大时代是一家非常有创造力的企业，在其发展历史上曾经创造了一个又一个让客户尖叫的产品。但是自从索尼公司引入了被美国人称为绩效考核的管理工具后，这种创新能力就不复存在了，究其原因是“绩效主义扼杀了索尼公司员工的创造力”，并造成部门之间协作出现严重的问题。

天外伺郎将索尼公司衰落的罪魁祸首归结为绩效考核当然有失偏颇，但是确实不得不让我们去反思：是否传统绩效考核“唯考核、唯指标”会桎梏员工冒险精神，扼杀企业的创新。

四、注重外在物质激励而忽视内在精神激励

传统绩效管理工具十分重视激励手段与绩效管理的链接，但是往往因注重外在物质激励而忽视内在精神激励。

事实上，激励手段除了以薪酬等为代表的外在物质激励外，还包括授权、学习机会、个人成长、成就认可、工作趣味、工作氛围等内在精神激励。前者重视人的其他外部需求，多是物质方面的奖励；后者强调事物自身价值，也就是道德和精神层面的激励。相对外在激励而言，内在激励能够对员工的工作绩效和工作态度产生更重要的影响。正如OKR强调的“员工动机是OKR开发与应用的起点”，绩效管理工具如果能够关注员工的动机、着眼于激发员工内在精神激励的需求，必将极大地激发员工的挑战与创新意识。

OKR 风靡的根基

OKR强调使命、愿景、战略，通过短周期性的审视、复盘等手段实现KR的调整和迭代，能够较好地匹配“方向+试错”战略管理模式场景下的敏捷性需求。同时，以OKR为核心的绩效考核，鼓励员工挑战、冒险、创新，强化员工自我管理意识，还可以激发员工自我实现的动机需求，引导员工把主要精力聚焦于那些最重要的OKR上，并培养一个开放、平等的沟通氛围，以促进绩效沟通。

俗话说，工欲善其事，必先利其器，一款合适的OKR管理工具，是帮助企业提高运行效率的最佳利器。

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