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都在说OKR能干什么,这篇文章告诉你它不能干什么

源目标  •   2021-07-15 15:07:06   •    目标管理   •   阅读 0

约翰·杜尔在一次TED演讲中将自己比作“OKR播种机”,并称自己完全是一个无心之举,把OKR介绍给当时还在自家车库里创业的谷歌的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林,当时他们的反应是“反正我们没有其他的方法来管理这家公司,所以不如试一下”。

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从那以后,谷歌内部一直用这个方法管理工作目标。随后谷歌诞生的Gmail、Chrome浏览器等产品都与OKR密不可分。随着领英、推特、微软等在公司相继采用,OKR在硅谷渐渐盛行起来。

 

风靡谷歌的OKR之风也渐渐吹到了国内。2013年,国内互联网大厂开始注意到这一个管理方法,并开始传播、实践OKR,但是在帮助企业落地的过程中,我发现很多企业管理者还是期待一副“灵丹妙药”的侥幸心态。

在很多时候,我们看到了个别公司使用OKR表象,却没有看到人家为OKR落地持续在自身的企业文化上所付出的努力。或者说,自己的OKR之所以“水土不服”其实是因为并没有真正花时间和精力为OKR的落地培养的土壤。

OKR,作为一个主要解决目标管理与沟通的工具,代替不了很多的组织基本功。这些基本功不修炼好,OKR就像沙上建塔,看起来一学就会,实际上一用就错。


第一,OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察

OKR做得好,离不开对外部、内部环境充分的理解,离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局,更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。也正是这些东西,才令你的OKR可能也可以与众不同、出类拔萃,才可能令你可以在纷繁芜杂的现象和问题中抽丝剥茧,做出正确的分析和判断。

可能有人会说OKR不是团队共创产生的么?为什么一定要刻意强调领导者思考和洞察的质量?

因为共创是需要输入的,尽管输入可以从每个人来,但是在中国这种权力距离较高的社会,领导者往往掌握着更多的内外部整合信息,甚至知识。有一句英文俗语叫作“Garbage In,Garbage Out(GIGO)”,译成中文的意思就是说“无用输入,则产生无用输出”。如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发,不能进行高质量的深度思考,那么一群人在一起其实也不是“共创”,而是“起哄”。

而且如果领导者思考和洞察的质量不过关,他也没有办法真心的听取、鉴别和接纳不同的意见和建议,更不要提互相激发产生新的主张了。

当然,事无巨细过于爱做决策,以及能拖就拖过于不爱做决策的领导者多用用OKR这个框架还是可以的,可以在一定程度上锻炼结构化思考,便于将想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中,进而形成共同语言。


第二,OKR代替不了基础却必要的管理动作

很多人在知道OKR成就了Google和Netflix,以及被很多硅谷创业公司使用之后就跃跃欲试了,更何况看起来这个工具的样子居然如此简单。

但是,如果你以为仅仅是写出OKR就万事大吉了,那么你终究停留在对OKR部件级别的照猫画虎。OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。

CFR是英文Conversation + Feedback + Recognition的缩写,也就是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的,只是管理者往往要求身先士卒。

没有CFR的能力,好的OKR是无法产生的,因为没有深度汇谈的共创质量,只能又成为一言堂之后的告知和推销;其次,OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的,这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。

第三,OKR代替不了具体的部门或项目行动计划

 

这一点在具体的实操层面上,很多人都是有误解和误差的。误解主要体现在撰写中,在写完激动人心的目标O之后,关键结果KR的书写是有两种形式的。为了理解方便,我称之为“如何衡量型KR”和“如何实现型KR”,具体的写法就是“我怎么知道实现了目标”,和“我如何才能实现目标”。

“如何实现型KR”也可以称之为“里程碑型KR”,就是到什么时候要完成什么事情。很多人以为这就是行动计划,其实并不是。里程碑可以理解为大的阶段性的有形交付物,若干行动计划才能形成一个里程碑,因此用里程碑是没有办法代替具体行动计划的。当然,用衡量标准写KR就更加需要行动计划。

执行OKR严格的公司一般会周会上一起过KR的进展情况。这可以作为流程的一部分但没有必要花费太多时间。两个原因:一是结果有无显著变化都可能会误导动作;二是结果暂时性的好坏可能都未必能充分说明问题。周会上面最应该花费时间一起看的其实是协商一致、投入资源的行动计划的进展和有效性:有没有开始?有什么发现?要不要调整?需要哪些帮助,等等。

与不写行动计划形成鲜明对比的就是直接把OKR写成了行动计划,事无巨细、方方面面。造成这种现象的原因有很多,很可能是公司制度和文化层面的导向原因,也可能是撰写者能力的问题,改变这种情况最直接的方式就是提高OKR共创者们思考和洞察的深度以及CFR的质量。


第四、OKR代替不了绩效考核系统

在各种国内外介绍OKR经验的书中总有一条经验是“OKR不与绩效考核挂钩,特别是不与薪酬挂钩”。但国人往往不信,不与绩效挂钩,我要如何激励大家去实现OKR的衡量指标?涨薪升职的依据又是什么?

但是将二者弱挂钩是没有问题的,首先, OKR不是衡量指标,是关键结果。指标可以用来衡量,但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用,就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协;

 

其次,OKR是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。人的自驱力一旦被激发,其效果是外驱力远远达不到的。这就是“我要做”和“要我做”的区别。把KR从关键结果演变为衡量指标,管理难度会降低,但是管理效果未必提升。

安迪·格鲁夫说“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件,而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。”所以现在越来越多的企业实行的是OKR与KPI的并行。

以上是企业在引入OKR的过程中很难代替的四项组织基本功。想要避免把OKR做成多此一举的管理负担,解决OKR落地过程中水土不服的问题,真正的用OKR这个工具驱动业务和组织协同,就不能绕过这个本质的组织基本功问题。

那么应该怎么做呢?

首先,从意识层面上领导者要知道且尊重组织是一个动态复杂社会系统,所以很多线性的、短期的因果关系并不适用,而应当更多的从系统论的角度思考组织结构性失调的原因在哪里,各种要素是如何相互影响的,以及怎么实施杠杆解等等。

其次,抓工具落地,更抓系统效能。以OKR工具为例,背后其实是组织任务协同系统中的战略协同及绩效管理系统。通过OKR夯实战略协同及绩效管理系统的关键举措可能包括:

• 高管团队做好OKR落地并通过OKR软件工具来归集表达;

• 日常通过高质量的对话、反馈和认可(CFR)确保行动计划的实施进度和质量,及时对齐环境变化带来的影响,进行必要的OKR和绩效考核指标的迭代;

• 通过定期的战略-组织协同复盘进行团队学习,拉平组织共识、促进组织进化。

第三,持续塑造公开、透明、共创、具有生成性的企业文化。因为只有在公开、透明和共创中,眼前或潜在的问题才能暴露,更好的创意才有不断被激发和涌现的机会,业务发展才有指数型增长的可能性,组织才能实现团队学习和集体进化。也只有在公开、透明和共创中,每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去,自己可以贡献些什么,如何在进程中实现自我超越。

事实上,能否激发员工的内在动机与创造力,进而提升组织能力,是组织架构、人才管理机制、绩效、领导力、文化等多重因素共同作用的结果,如果仅仅凭一个OKR工具就想达到这样的目标,这就注定了OKR在实施的过程中容易误入歧途。

 

 



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