首页  ›   目标管理  ›   OKR制定这五个常见的错误不能犯!

OKR制定这五个常见的错误不能犯!

源目标  •   2021-07-21 16:34:20   •    目标管理   •   阅读 0

OKR制定很多人都会犯这五个错误,下面来给大家介绍一下!

13

错误一:KR不足以支撑O的达成

OKR包含2个部分:O描述的是期望达成的结果,KR是达成这个结果所要经历的步骤。因而,关键的一点就是,如果所有KR的分数都是1.0了,那么与之相关的O的分数也应该是1.0。

在制定OKR时,一个常见的错误是,所有的KR都是必要但却非充分的,也即当这些KR都完成了,却无法支撑O的实现。这个错误很有可能是故意造成的,因为这让团队躺在舒适区,不去做必要的资源/优先级/风险等承诺,这比交付“困难”的KR要容易得多。

这一陷阱极其有害,因为它拖延了发现达成O所需资源的时机,没有及时暴露O不能按计划达成的风险。


错误二:把指令性OKR和挑战性OKR混为一谈

把指令性OKR当成是挑战性OKR,会增加OKR达成的风险。团队可能不会去认真对待挑战性OKR,确保高优先投入其中以成功交付这些OKR。

另外一方面,如果把挑战性OKR标记成了指令性OKR,就会出现优先级倒置情况,一方面,真正的指令性OKR没有资源去完成,而另外一方面,挑战性OKR又不能真正的获得必要的资源支持,这会在团队中制造抵触心理。

如果在制定挑战性OKR时的基本假设是:“假如有额外的人力支撑,或者再幸运一些,那么我们可以做点什么?”,这样制定出来的OKR还不能算做是挑战性OKR。更好的做法是,在制定挑战性OKR时问我们自己这样一个问题:“如果我们解除了绝大多数限制,那么我或者我的客户的世界看起来应该是什么样的?”

对挑战性OKR而言,当它最初被制定出来的时候,你并不知道如何才能实现它,这才是挑战性OKR的真正要义。但如果你不去理解和描绘这种最终状态,你就必然实现不了,这和知道目标但不知道如何实现它是有本质区别的。

你可以做一个小测试:问你的客户他们真正想要的是什么,然后看看你定出的挑战性OKR是否达成或者超越了他们的预期?


错误三:连接OKR和绩效评估

目标是志向远大的。优良作法是将目标提高70-80%。如果您尝试将OKR结果纳入绩效评估,则您的团队成员自然会降低其OKR结果。他们会确保将他们击中100%以得到下一个晋升。这将使整个OKR流程无效。


错误四:OKR不敢挑战

毫无疑问,一个团队的指令性OKR会消耗他们大多数可用资源和精力,但不是全部资源和精力。指令性OKR和挑战性OKR合在一起所消耗的资源量,应当是超出团队目前的可用资源范围的,不然这个团队的OKR就全部都只是指令性OKR,因为指令性OKR是要求必须在现有资源范围内要能全部达成的OKR。

如果一个团队只使用部分人力/费用就能达成他们所有的OKR,那么这个团队事实上是在浪费资源,或者说团队一把手没有管理好他们的团队成员。这意味着上层管理团队需要重新分配其人力和资源,把它们调配给那些真正可以做得更好的团队。


错误五:低价值O(戏称“谁在乎”型OKR)

OKR一定要体现清晰的商业价值,否则,就不值得浪费资源去做它们。低价值O(LowValued Objective,简称LVO)指的是那些即使你百分百完成了,得分达到1.0了,也没有人会真正注意到的O。

一个经典(也很有诱惑力)的低价值O示例:“将CPU利用率提升3个百分点。”这个O本身对用户和谷歌并不能带来什么帮助。然而,如果将O描述成这样:“在不改变质量/延迟/…的情况下,将峰值查询所需内核数量减少3%,并将多余的内核返回空闲资源池。”则清晰地描述出了经济价值,就是一个好的O了。

这里有一个小测试可以帮到你:OKR能否在没有直接最终用户参与,或者产生经济收益的情况下就得到1.0分?如果是,那么你需要重新组织你的OKR描述,让它显性地体现有形收益。比如:“发布X”就没有道出成功的标准。更好的描述是:“将X发布到90%以上的集群管理器网元,使集群Y容量翻番。”则是一个不错的O。




版权声明:本网站的部分资料转载自互联网,均尽力标明作者和出处。本网站转载的目的在于传递更多信息,并不意味着赞同其观点或证实其描述,本网站不对其真实性负责。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请联系在线客服进行举报,一经查实,本站将立刻删除。

源目标OKR软件系统工具,Objectives and Key Results即「目标和关键结果法」,配以资深OKR教练讲师入企培训 OKR目标管理理论知识、使用SMART原则制定OKR、KPI+OKR绩效考核管理制度等,帮助公司更好的落地OKR工作法