首页  ›   目标管理  ›   okr落地-特别会议:月度会议与季度中期会议

okr落地-特别会议:月度会议与季度中期会议

源目标  •   2021-12-22 11:51:55   •    目标管理   •   阅读 0

14

回顾


我们前面的章节中讲到,OKR源于德鲁克的目标管理(MBO),在因特尔演绎出目标---关键结果闭环模型,再到谷歌公司,借鉴并加以改进,基于工程师文化,公开全透明,设立挑战性目标,而演变至现今版本的OKR,随着谷歌高速的成长,OKR工作法应用被迅速推广,国内很多创业公司,根据OKR工具模型,或多或少依据各自特质,做出一些微调,形成不同的版本,但核心精髓依旧是目标管理+自律,通过全透明,灵活敏捷,上下左右的协同,目标与绩效评价分离,诠释出源于内在驱动力的价值产出。


启动OKR的现实心态


很多传统管理者认为OKR就是升级版的KPI,期望用以解决眼下增长乏力,组织僵化的局面,而且希望快速得到改善,目前大多数启动OKR的企业都抱有这样的心态,因此在启动OKR后,这类企业一旦面临挫折,反而会短时间内放弃;还有一类企业认可OKR的理念,但缺乏必要的技术支持和OKR教练引导,导致走了很多弯路,在此我建议启动之前,进行前期OKR预热,统一思想,上下同欲者胜,建立成长型思维,打造学习型组织。


通过外部专业的OKR教练,与OKR管理者的相互协作,启发引导个体目标与团队的目标的有机结合,形成合力,在实施节点上给予专业化的支持。


OKR落地24步法,本质上说是一套通识性的版本,为各类型企业在应用OKR过程中产生的混乱和迷茫,提供了一套现实版的,极简行动手册。OKR实施期间,本质就是计划---执行---评估---校正---更新,有效任务的循环体系。并且在每个周期内,设计若干时间节点,再多次反复的进行检讨,通过任务---结果---目标,最终体现组织战略的达成。


OKR季度中期会议与OKR月度会议概述


OKR周期内的月度会议和季度中期会议对OKR的价值产出,起到引领作用。O是一种宣言,是具有挑战性和行动导向的,KR是用来验证和测量的,关键结果衍生出的行动计划,实时伴随在我们的日常工作中,驱动着我们组织中的个体,持续的价值产出。


有的OKR完成需要一个周期(三个月),有的或者需要更长的时间。季度中期会议,作为在实施过程中的一个节点,用以强化,纠偏,再组织,最终实现目标。就像OKR周例会,核心核心着力点在于落地细节,而月度会议和季度中期会议的侧重点,则分别体现在:月度会议是通过自评与团队成员间互评,个体反思,使得个体清醒而深刻理解OKR,是周期性的复盘;而季度中期会议,通过六周的跟进实施,作为一个阶段性达成进度的确认和回顾。


OKR季度中期会议


季度中期会议的核心点为;


1,基于OKR的进度,进行深度校正,避免季度末偏差过大,目标无法达成;


2,在达成OKR进度上深度挖掘,确保在正确的方向上可以有效实施;


3,依据六周的OKR进展状态,适度调整期望值;


4,根据实施过程的达成情况及问题障碍,进行资源调配和更新OKR。



我直接参与很多场OKR季度中期会议,作为OKR教练看到太多的焦虑和不知所措,更加验证了OKR是一套看似简单,用起来并不容易的工具,不同的组织文化,决定了团队对OKR的适应能力,但经历过2-3个周期后(一般情况下一个周期为一个季度,即:三个月),熟练度就会明显增强,也可以说部分员工的思维被调整过来了,从OKR的创建环节呈现的更加清晰一些,当组织中的个体真正看到OKR与绩效考评分离,并确认无疑时,目标的设定就会更大胆,更具挑战性,更有价值。


OKR月度会议


通过大量的OKR月度会议,我们看到个体自评过程非常重要,之前我们曾经提到自评是个体自我认知的迭代,是一种自信,从另外一个维度来说,是一种承诺。这完全源于OKR独特设计的全透明机制,在OKR应用初期,很多传统组织中的个体,喜欢查看上级管理者的OKR,却很少查看同事的OKR,这是因为传统管理中自上而下,长期服从式管理导致的心理,随着OKR应用深入,更多的同事间的OKR被查看,被关注的更加频繁。在这样的氛围中,自评相当于利用公开演讲阐述个体价值主张,会引来大批围观者,因此对于每一位个体来说,自评确实意义非凡,同事间互评,不仅仅增强组织凝聚力,也会取长补短,交互式分享,经验传递,相互圈粉。使自评者脑洞打开,也为自评者的有效价值产出,进行广泛的认定。


员工在OKR月度会议上需要表述的核心要点如下:


1,本月OKR完成情况,基于数据;


2,分享实施过程中的成功项,以及所遇到的困难和问题,是否已经解决,和解决方案;


3,针对接下来工作的策略和思路,同事参与互评;


4,关注OKR的进度。



月度OKR会议---组织中个体


管理者在OKR月度会议上需要表述的核心要点如下:


1,关注OKR进度,组织大家讨论;


2,调配资源,明确工作优先级;


3,根据情况,适度调整优化OKR;


4,关注员工状态,确定接下来的推进计划。



月度OKR会议---组织中管理者


小结


我也看到一些个体,在创建阶段就对组织目标设计,概念全无,个体OKR设计中,毫无思路,参与度,主动性都很弱,这样的个体,在月度会议和季度中期会议上,基本是全职听众,造成这一幕的原因是传统管理思维根深蒂固,个体缺失基本的安全感,拒绝任何形式的变革,是科层式管理+绩效主义的另外的一层面,体现的淋漓尽致。


这类员工在OKR应用中,要迈出艰难的一步,通过持续的参与,反复思考,个体分享,验证自我主张,逐步找回自信,组织管理者也需要鼓励认可,包括这些员工OKR中的细微进展,因为这一切真的来之不易,只有持续的验证,才可能点燃内心的激情,只有无限的激情,才可能沉淀出技能,只有无限的激情和技能的融合,才可以达到卓越。


OKR月度会议和季度中期会议,在整体OKR体系中,起到承上启下的作用,既可以优化资源配置,校正更新OKR,又向价值产出方向上迈进了一大步。


实战寄语


一,落地手册


在本节落地环节中,关注点聚焦在细节上,包括所有过程中的执行细节,OKR月度会议和季度中期会议,分别在OKR整体运行周期内,以不同视角,不同维度,不同侧重点,对执行情况进行梳理与检验,再通过校正加以完善,力求如期达成目标。


切记不可流于形式,要实实在在的落到实处,找出期间实施过程中真正遇到的问题,并及时明确解决方案。


二,案例反馈


在本节实战中,OKR月度会议暴露出的问题集中体现在三个方面:


1,一旦OKR执行拖期,就会出现团队系统性混乱;


2,同事间的互评,要么参与度很低,要么质量不高;


3,管理者无法迅速准确的做出必要的资源调配。


关于OKR季度中期会议,实战中暴露出的障碍,可以归纳为两个方面:


1,管理者缺乏对OKR进度的有效把控;


2,管理者面对优化更新OKR,以及接下来的有效实施,迫切需要自身能力的提升,建立起目标方向感。



相关推荐

    版权声明:本网站的部分资料转载自互联网,均尽力标明作者和出处。本网站转载的目的在于传递更多信息,并不意味着赞同其观点或证实其描述,本网站不对其真实性负责。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请联系在线客服进行举报,一经查实,本站将立刻删除。

    源目标OKR软件系统工具,Objectives and Key Results即「目标和关键结果法」,配以资深OKR教练讲师入企培训 OKR目标管理理论知识、使用SMART原则制定OKR、KPI+OKR绩效考核管理制度等,帮助公司更好的落地OKR工作法