OKR与KPI到底该选谁？

很多管理者在了解和认识OKR之后，都会有这样一个疑问：OKR是不是更高级？是不是要直接扔掉OKR？OKR与KPI究竟怎么选？我们可以一起来探究

一、如何理解KPI？

KPI是一种衡量员工工作以及整体绩效管理的工具与公司的整体策略和目标密切联系。举个例子：

一艘邮轮从爪哇岛开往上海，目标是10天内将乘客和货物安全送达。一旦起航，船长和船员时刻需要导航系统来确定他们的位置，以免偏离航道。在这次行程中，KPI就包括：

•GPS地理信息

•平均速度

•燃料水平

•天气信息……

正是这些变量（KPI）让航行团队知道船是否在正确的道路上，从而对下一次转弯做出决定。

对公司来说，道理是一样的：如果目标强调赚钱，那其制定KPI就会包括销售增长倍数、销售净利率和营业成本；如果是想通过品牌的力量来吸引新顾客，那KPI就会包含品牌价值、品牌知名度。

对员工来说，KPI就是：

•在指定的时间段内，我要完成哪些任务；

•这些任务，我分别要完成到什么程度，由此来拿钱。

二、成也KPI，败也KPI

KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

很多事情是值得去做的，但是在成功之前是无法测量的，因此无法制定具体的KPI，也无法确定相关的激励机制，因此，创新就会很困难。

KPI绩效考核模式下，所有人都只对自己的考核指标负责，没有人对最终结果负责，因此，为了KPI的数字好看而忘记因为什么出发，就难免会发生了。

总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的。“你选择衡量什么，你就得到什么”，如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是沉没。

三、OKR激发“创新”新形势

相对传统的KPI方式，（以前绩效管理整天围绕着“考核”转，离数字近，离目标、管理远）OKR则把重心从“考核”回归到了“管理”上：

对于员工，OKR化被动为主动，让员工敢想、敢干。剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。

以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提。

对于企业目标，OKR化单项发送为主动链接，加强了企业目标的牵引效果。通过目标公开、透明管理，让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标；

同时，OKR内容和成绩的公开透明，可让员工获得相互认同。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。

与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100％被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70％完成度的OKR却近乎完美。

知道极限在哪里，才有更多的上升空间。当远大目标未完成，高目标的结果也不会差到哪里去。

OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。

OKR评估中，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

四、关于OKR，源目标有哪些建议？

1、没有利益纠结的目标管理，反而更能激发员工积极创见、参与——保证“敢想”。这一点在这个变化越来越快的时代，越发重要。

2、缺了利益“护航”，需要补充采取合适的方式激励员工为目标奋斗——保证“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。

3、慎思之，明辨之，笃行之。谷歌的OKR是以季度为周期，因为他们有Snippet作为补充

很多美国其他公司则是以更短地周期运作OKR——比如月度——可能是因为他们公司更小、更灵活，也可能是因为他们以OKR流程一以贯之，没有周Snippet之类的补充机制。

你怎么做，完全取决于你公司的业务要求、机制设计以及传统习惯方面的权衡。

4.不要试图找到药到病除的灵丹妙药——OKR、Snippet的过程都是枯燥的，都需要周而复始地做下去，需要良好的习惯支持。