大厂都用的OKR目标工作法

过去几年，包括字节跳动、百度、滴滴、美团等多家互联网巨头公司，都开始以OKR管理来代替传统的KPI考核。

但是OKR 真的是管理的“灵丹妙药”吗？

早在20世纪70年代，在Intel担任工程师的John Doerr （约翰·杜尔）就接触到了OKR，转型为风险投资人后，John Doerr 更是将OKR这套方法引入他所投资的 Google、Amazon、LinkedIn等科技公司并成功推广。

什么是OKR？

简单说，OKR 聚焦于目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的设定，通过四大特点——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营最重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

本文简析一下OKR，希望能给跃跃欲试OKR的公司一些帮助。

但是大家请注意，工具虽好，但是也要根据自身状况实践出独一无二的方法。

好的OKR通常包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征。

在制定OKR 的过程中，其实也是一个思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做、为什么要做。是需要明确当下的目标是为企业哪个目标服务的，即 "O"；怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即"KR"，其内在依然遵循的是 5W2H 的思考框架。

OKR与KPI

很多人一提起OKR就会觉得不就是变相的KPI么？其实不然。

通俗的讲，前者是结果导向，后者是过程导向。

OKR：我要做什么。这是员工自发的自愿的去做的事情。强调价值导向。

KPI：老板要我做什么。这是员工非自愿的，被迫完成的行为。强调完成，达标。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么？

它关注的是价值创造，这样做的好处是让员工会关注我如何做才可以为团队、为公司创造更多的价值，而不会去过度的关注目标定的是不是高了。

OKR对员工而言

Okr化被动为主动，让员工敢想、敢干：

以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提；

OKR不评价分数和等级，剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。

OKR对部门而言

团队同心协力，目标一致、力量集中，开放透明、团结协作；

保持上下层组织机构运作协调高效；

每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”（责任感、成就感）；

过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣。