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企业目标管理的误区

源目标  •   2022-01-05 21:46:23   •    目标管理   •   阅读 0

企业目标管理的误区

1)目标太多,不聚焦。这个前面提过。问题还是出在想要的太多,但又不知道重点在哪里。


你可以有5个、10个,甚至15个目标。但一定得知道哪个排第一,哪个排第二和第三。


因为等到了后面分资源、定奖惩、执行层面的沟通和考核等环节时,你就会发现人、钱、时间等非常有限,还是要聚焦、聚焦再聚焦。


(2)目标不一致,箭头乱飞。前面也提过。所有的箭头需要确保方向的一致性,也就是:CEO的三年规划和一年1~3件事是瞄准使命和十年愿景的;Top10的中箭头(KPI)是瞄准CEO的三年规划和一年1~3件事的。只有具备这种一致性,像汽车的四轮定位一样,大家的力才会往一处使。下面的小箭头也是同理。


(3)CEO不考核Top10。问题出在这么几个原因:CEO是否想明白战略?CEO是否确定了三年规划和一年1~3件事?Top10是否参与和认可未来三年规划和一年1~3件事?确定三年规划和一年1~3件事之后,Top10里每个人是否有明确的分工和中箭头任务?这样他们可以各司其职、各尽所能去帮助CEO实现公司的三年规划和一年1~3件事。


如果没有对Top10的考核,后面计划、激励,以及执行层面的一系列动作,包括领导力都只能空转,没了发力的抓手。


(4)不考核管理者,只考核员工。这种现象也有。这相当于从商业层面到组织保障层面就开始出现断裂,没了衔接。


(5)认为考核是HR的事。这个也比较多见。老板总希望请个好的HR把这些活儿都揽过去,以为HR就是所有方案的制订者和实施者。这种观点非常普遍。


好的HR应该是润物细无声地存在着。“1+1+HR”里三个人的权重分别是:40%、40%、20%。也就是说一个公司的组织能力,40%的责任在CEO,40%的责任在Top10,只有20%在HR。


HR应该是在后面,而不是应该冲在前面。HR是帮助CEO和Top10去建立体系,提供工具的人。但这个体系的用户是CEO和Top10。CEO和Top10应该通过多用这些不同的管理工具,去找到适合公司的方法。因为最终的目的是打仗,是为客户创造价值,是能更好地去竞争,去实现公司的目标。所以制定KPI,至少80%的责任在CEO和Top10。



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