想要OKR落地，先问问自己会都开好了么？

不同于KPI，OKR落地需要贯穿于整个工作过程的，需要不断的跟踪反馈。

所以需要时刻的跟踪反馈。关键结果下的任务执行到哪一步？需不需要找相关的兄弟部门进行协作？没有同步进度，反馈问题，团队协作的效率会大大降低。

在这个过程之中，虽然我们可以通过提交日报周报等多种方式方法进行 OKR 的跟踪反馈，但没有任何一种办法相比定期复盘会议这种方法更加简单有效，这也是源目标OKR一直区别于其他OKR系统的一个特点。

四会驱动

源目标OKR主张的四会驱动脱胎于PDCA 循环。

含义是将质量管理分为四个阶段，即 Plan (计划)、Do (执行)、Check (检查) 和 Act (处理)。

制定计划——根据工作计划执行并沟通协作——实时反馈工作进展，如陷入僵局，找到问题，尽早解决——复盘分析工作结果，总结经验教训，应用到下一个迭代周期。

作为 OKR 工作的方法论，PDCA 循环能够更高效地提升员工的执行力，让整体的目标管理变得更加简单。

在源目标OKR中的“四会”就是PDCA的高阶版。

在一个周期之初，由老板或者CEO和各部门负责人先召开圆桌会，再召开复盘会，高层领导敲定目标以后，再逐级开圆桌会和共识会，对齐目标。

在OKR的期中，源目标OKR主张定期复盘，可以用周例会的形式召开，高层、各个部门的成员逐级开展，有利于即使发现问题，以便及时解决，推动目标朝着正常进度推进。

最后，在周期结束的最后一周中，可以开展复盘会，大家互评互赞，发现别人做的好的地方和听一下其他人对自己工作的评价，更好总结周期内的工作。

具体，四会的内容如下：

1.圆桌会：领导提，大家定（领导定，大家议），大家可以先分成小组，再聚合在一起分别阐述自己小组的观点，投票得出一个初步的目标；

2.共识会：先进行1V1共识，理解上级的OKR是什么意思，再思考自己所在的岗位有什么可以支撑上级目标；然后进行集体共识，分享各自的OKR；

3.推进会：每周例行周会，梳理自己的工作，把遇到的问题提出来，大家一起找原因并寻求优化解决的方案，推动OKR进程以便再展开下一阶段的工作计划；

4.复盘会：围绕价值和贡献复盘总结本周期的全部工作，总结有价值的经验，以便下个OKR周期的工作开展。

通过源目标OKR，可以将四会融会贯通，使之贯穿在OKR整个周期。让全员上下都能达到上下同欲，共融共创的工作氛围，也能增强员工的参与感和使命感，明确目标去做工作。

另外，通过定期会议，进行高频的跟踪反馈，能够起到进度监督、风险预警、变化响应、方向调整等作用。

会议举办的种类可以有：早会、夕会、周例会、月度总结、季度复盘、半年回顾、年度会议等，视团队的需求而定。

值得注意的是，虽然 OKR 可以动态调整，但是除非出现大的目标变化，否则尽量不要改动。改动后也须保留原来的 OKR 以待复盘。

我个人一直认为OKR这种先进的方法论给了我们团队非常重大的意义，其意义就在于“让我们做正确的事”，源目标OKR的意义就在于，“帮我们正确地做事”。