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OKR管理法

源目标  •   2022-01-09 12:06:49   •    目标管理   •   阅读 0

OKR管理法

一、简介


OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。


1999年Intel公司发明了这种方法,后来被JohnDoerr推广到Intel、Oracle、Google、LinkedIn等逐步流传起来,现广泛应用于以项目为主要经营单位的企业。


二、理念阐述


企业所有的目标都是通过行动实现,企业的生死要么是方向的问题(战略和目标),要么是行动的问题,行动不能直接支撑目标实现,这样的行动是不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。


OKR中,Objectives是目标,KeyResults是关键结果。与我们理解的关键结果不同,一般理解是指为了实现目标我们必须做的事情,KRs是指产出导向(Outcomebased)而不是做事导向的(Taskbased)。所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。


目标是OKR的源头和基础,目标的制定必须明确具体、可测量且全公司范围内统一。明确与具体即对目标的理解清晰统一、具备可行性与明晰的操作逻辑,可通过直接或间接的量化予以度量。统一的要点包含横向的统一和纵向的统一。横向的统一是指公司各个部门和团队的目标,甚至个人的目标都是向着公司的战略目标统一,大家各自负责不同的部分和不同的职能;纵向的统一要求考核内容必须是一层支撑一层,统一准绳与评价标准,逐级分解目标并客观评价。


三、OKR特点


OKR的优点在于:①规范思维,核心目标突出;②沟通更精准,让每个人都很清楚什么对他们是最重要的;③建立测量过程的指标,时刻了解我们距离目标还有多远;使组织的努力更聚焦。


OKR的特点在于:简单、直接、透明。简单:①每个被考核者的目标最好不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标最好不超过4个具体KR(具体行动)。简单就是抓住重点,容易操作;②每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的,不是间接完成,更不是协助完成,而是与完成相应目标直接关联的关键具体行动;③每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作,二来有助于公平,三来是一个不错的激励手段。


四、实施方法


第一步:设定目标。


目标务必是具体的、可衡量的,以尽量量化的方式描述目标。目标是要有野心,有一些挑战的。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样每个员工才会不断为目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。根据经验,通常员工在每季度制定4到6个目标是最佳合理状态,目标太多也会令人焦头烂额。


目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。


实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应尊崇从公司到部门再到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。


第二步:明确每个目标的KRs。


所有的目标都是通过行动来实现,所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?因为最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事。KR是必须具备以下特点的行动:①必须是能直接实现目标的;②必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;③必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;④一般每个目标的KR不超过4个;⑤必须是和时间相联系的。


目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。此外,从成功的实施经验来看,从公司、团队、经理到个人都有应有不同层级的KRs,所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。需强调的是,目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须达成共识,是管理者与员工直接充分沟通后的共识。


第三步:定期回顾。


定期回顾。到了季度末,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分--这个打分过程只需花费几分钟时间,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题。


定期检查。人们不会做你希望的,只会做你检查的;如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。基于失败的实施经验分析,98%的不定时检查都会演变成不检查,而且不定时检查是典型的“人治”,久而久之不定时检查就变成了不检查。所以为追溯和调适绩效管理过程,确保实施效果不断改善,就必须定期检查和回顾。强有力的检查与考核,是推进企业执行力的锐利武器,同时又是考核的基础,为考核提供了信息和数据,为考核的公平和公正提供事实依据。


第四步:年底考核,考核目标的完成情况。


第五步:绩效激励和绩效反馈。


五、OKR与KPI的异同


1、相似处


OKR与KPI在表面上存在诸多相似:OKR讲的是目标与关键结果,而KPI同样讲的是关键业绩指标。他们首先都强调了关键,其次,是指标就肯定要有结果,再者,有目标才有指标。最后,他们都强调下级与上级目标间的继承性。


2、不同点


1.OKR将工作重心从“考核”回归到了“管理”,把目光集中在真正重要的事情上。KPI不关注过程,主要从结果上考察绩效,一切用指标说话。


2.OKR强调的是下对上的延承。


3.OKR强调的是过程管理,而KPI强调的是结果管理。


4.OKR的结果更多用于管理过程,起到回顾作用,能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样的(更类似PDCA环)。KPI更多用于考核,结果与员工薪酬联系更为紧密。


六、争议性


①过程管理有效还是结果管理有效?在绩效管理的实践中,本身就是过程管理与结果考核相结合的模式。OKR与KPI都是过程管理与结果管理两种方式的结合。


②OKR强调目标的下对上的延承,但当层级跨度较大时,很难寻求基层岗位KRs对高层目标之间的关联性。例如一名保洁的KRs对企业目标的具体延承关联。换而言之,其适用范围有限。


③KRs是一个不断修正,适应各自企业的过程,是需要周而复始、不断演进的过程,需要良好的习惯支持。所以就方法层面而言,缺乏普遍适用性。


④KRs的制定要求量化可考,但并不是所有的工作都能具体量化,针对某些不得不做,又无法量化的目标,会因为无法测量而导致无法制订目标,进而陷入死循环。



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