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OKR操作大纲

源目标  •   2022-01-09 12:10:51   •    OKR落地   •   阅读 0

OKR操作大纲

一、如何实施OKR

二、OKR基本流程


(一)设定目标O


1、O值设定须是具体的,可量化,具有一定挑战性的;


2、O的数量:每季度设定3-5个;


3、O必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。


(二)明确每个O的KRs:所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?


1、必须是能直接实现目标的;


2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;


3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准的;


4、不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;


5、必须是和时间相联系的。


6、OKR一旦制定,将进行公开,以保证透明度和公平性;


备注:目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。


(三)推进执行


从关键结果到“行动计划”


当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。


执行关键:个人---团队----企业


个人的OKRs定义了个人目前的工作;


团队的OKRs定义了团队工作的优先级,不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合;


整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图,代表整个公司的战略目标。


每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。年度的OKRs是指导性的,并不是约束。


可量化的。O和KR的不同:O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的;


(四)定期回顾


根据考核周期每周或每月都对O进行回顾,每个周期完成做总回顾和考评。


回顾要点:


进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。


实绩是否达到要求的水准?偏差率多大?


已采取的行动有效性


对出现的问题点所采取的对策有效性


发生什么障碍?


无法克服的障碍因素是什么?


无法控制的客观因素有哪些?


实绩是否受到其他偶然因素的影响?


用何种方法解决这些障碍?


三、OKR基本原则


1、一个周期最多五个目标(O),每个目标最多四个关键成果(KRS);


2、60%以上的目标需满足自下而上的标准流程;


3、所有目标和关键成果必须是协商制定的;


4、完成度60%-70%=GOOD、40%=BAD


5、仅仅在真的十分必要时,才在下个周期继续保留未完成的关键成果


四、标准的OKR周期

标准的OKR周期


五、具体实施步骤


1、总经办:发布公司结果目标“O”,绘制并发布《目标体系模式图》,然后发布每个“O”的《关键成果KRS和行动实施表》。


2、人力资源部:发布《岗位职责说明书》、《部门OKR目标和关键成果卡》、《个人OKR目标和关键成果卡》、《月(季)绩效回顾表》;


3、各部门负责人+员工:采取由下而上的方式,采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KRS;


4、建档公布执行实施


5、回顾和周期评分(结果运用)



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